Todo
entrenador utiliza una serie de principios que le permiten organizar
su práctica y definir las modalidades de intervención sobre el
equipo. Denominamos filosofía al conjunto de conceptos,
teorías y principios que fundamentan el estilo y las formas de la
conducción deportiva.
La filosofía de un entrenador contiene distintos elementos
conceptuales y teóricos que no siempre son elaborados
conscientemente y de forma reflexiva. Muchos de estos elementos son
adoptados irreflexivamente y por distintas vías, lo cual no impide
que organicen los esquemas prácticos del entrenador.
Existen por lo menos tres ejes básicos que delimitan el
campo de una filosofía de conducción. Estos ejes son:
q
Una
teoría del conocimiento y de los procesos de aprendizaje.
q
Una
teoría sobre los procesos grupales.
q
Una
teoría de la conducción.
1.
El
conocimiento y los procesos de aprendizaje en el deporte.
En deporte, en cualquier nivel y
modalidad, se desarrollan procesos de conocimiento y de aprendizaje.
Todo equipo deportivo aprende técnicas y fundamentos de juego,
analiza el funcionamiento del rival o el propio, reformula sus
actuaciones y elaboran nuevas tácticas y estrategias.
En deporte, no solo se realizan
aprendizajes motrices, sino también se producen aprendizajes y
conocimientos de tipo teórico-abstracto, como lo es, por ejemplo, el
análisis del juego.
Desde esta perspectiva se puede
afirmar que el entrenador está ubicado en un lugar similar al de
cualquier pedagogo. Es evidente que la relación con los procesos de
enseñanza-aprendizaje constituye uno de los ejes básicos desde donde
se define su posición.
El lugar del pedagogo ha sido
ampliamente estudiado por las ciencias pedagógicas (pedagogía,
psicología, didáctica, etc.). En nuestro medio, han sido criticadas
las concepciones pedagógicas de filiación conductista que ubican al
maestro en el lugar del saber y condenan al alumno a un rol pasivo y
reproductor de las consignas impartidas.
Los desarrollos actuales en el
campo de la educación conciben al conocimiento como una apropiación,
una “construcción” del alumno y a la función del docente como la de
mediador, posibilitador de esta apropiación.
Hay una diferencia substancial
entre amabas concepciones del aprendizaje. El conductismo concibe al
conocimiento como copia, reproducción, mientras que para el
constructivismo hay en todo proceso de aprendizaje una instancia de
creación, o mejor, de recreación del saber.
En el ámbito del deporte, no
obstante, predominan los enfoques conductistas aunque la mayoría de
las veces el entrenador carece de los conceptos que le permitan
reflexionar sobre los esquemas prácticos que organizan su trabajo
cotidiano.
2.
Los procesos grupales.
Todo entrenador tiene una teoría del funcionamiento de su equipo
como grupo. Es decir, aunque no lo sepa, el entrenador siempre
responde a la pregunta sobre qué es un grupo y elabora nociones y
conceptos que definen una respuesta.
Existen, en principio, dos
concepciones sobre el grupo y su funcionamiento. La primera de ellas
entiende que un grupo está definido fundamentalmente por sus
miembros, por las características psicológicas de los mismos. A esta
concepción la denominaremos psicologista: el grupo es la suma
de las características psicológicas, de las personalidades de cada
uno de sus integrantes.
La segunda concepción sostiene
que el grupo es otra cosa que la suma de sus partes. Según reza el
axioma fundamental de esta teoría, ‘el todo es más que la
suma de las partes’. En este caso las relaciones y la estructura del
grupo se impone por sobre la existencia individual de las personas
que componen dicho grupo. A esta postura la llamaremos grupalista.
Los entrenadores psicologistas
buscan arreglar los problemas de grupo hablando o interviniendo a
nivel individual. Los grupalistas prefieren las reuniones de equipo
y los abordajes colectivos.
Sin duda, la concepción mas
generalizada en deporte es la primera aunque muchas veces es
matizada con elementos de la segunda. De todas formas, cualquiera de
las dos concepciones presenta toda una diversidad de alternativas,
especialmente, cuando se insertan en las distintas formas de
liderazgo.
3.
La conducción.
La forma o modalidad de conducción grupal constituye, según nuestra
opinión, el eje más importante de la filosofía del entrenador.
Las características de la
conducción se inspiran siempre en la particular concepción del poder
que tenga el entrenador y se relacionan fuertemente con los dos eje
anteriormente desarrollados: el de los procesos de aprendizajes y
los grupales.
En las ciencias sociales
(psicología de grupo, microsociología, sociología, etc.) existe una
gran cantidad de investigaciones sobre las formas de conducción y
liderazgo. En deporte, no obstante, estas investigaciones no han ido
demasiado lejos y en general se limitan a repetir los hallazgos de
las otras disciplinas.
Nuestras investigaciones
han permitido definir, en principio, tres tipos de modalidades de
conducción. Estas son:
q
El liderazgo autoritario.
q
El liderazgo ilusionante.
q
El líder invisible.
En realidad, estas tres modalidades nunca se encuentran en forma
pura. Siempre predomina alguna de ellas pero existen cruzamientos
que permiten articular las distintas formas de liderazgo. Los
entrenadores generalmente presentan características diversas y
difíciles de encasillar en una sola de estas categorías.
1.
AUTORIDAD Y PODER.
Hemos afirmado que la posición del entrenador estaba siempre
articulada con sus convicciones sobre la cuestión del poder.
Diremos de entrada que el lugar
del entrenador es siempre un lugar de poder. Elige a sus jugadores,
premia, castiga, excluye, planifica, decide, etc. Dispone de una
cantidad importante de formas de intervención que afectan al jugador
y al conjunto de sus prácticas.
La asunción plena de este lugar
define una de las atribuciones más importantes del líder
autoritario. Para éste las cosas son de una sola manera y el jugador
no tiene otra tarea que realizarlas tal cual son presentadas por el
entrenador.
El conductor autoritario utiliza
un sistema de premios y castigos para lograr sus objetivos. Se
recompensa al deportista que se adapta a las exigencias (técnicas,
físicas, de conducta) del entrenador mientras que se utilizan
diversas formas de coacción con aquellos que no consiguen satisfacer
dichas exigencias.
Una gran cantidad de
entrenadores, en todos los deporte y en todos los niveles, utiliza
el autoritarismo como su principal herramienta de conducción.
Las conducciones autoritarias
–si se combinan con talento, por supuesto– suelen tener éxito en
muchas ocasiones, especialmente en ciertos ámbitos deportivos. En
aquellos deporte masivos, los cuales constituyen medios de ascenso
social para las clases bajas de la población, es frecuente encontrar
en los equipos de la elite, fuertes conducciones autoritarias.
En deportes como el fútbol en
nuestro país, que tiene una base muy ancha de sustentación, pueden
funcionar los liderazgos autoritarios –especialmente en
los niveles más altos de la pirámide– que actúan como filtros,
seleccionando a los deportistas más aptos y excluyendo a
aquellos que no se adaptan a la autoridad y a sus requerimientos.
Estos requerimientos son, por
supuesto, de orden físico, técnico, táctico, estratégicos, de salud,
etc., pero también de sumisión a las reglas del poder y la
autoridad.
El poder del entrenador no está
dado solamente por el lugar jerárquico que ocupa sino que también se
asienta en un poderoso andamiaje social. El entrenador de básquetbol
norteamericano Phil Jackson –cuya filosofía analizaremos más
adelante– cuando examina las modalidades de conducción de los
entrenadores señala la existencia de relaciones de poder instituidas
socialmente:
“Bobby Knight, entrenador de
la Universidad de Indiana, una vez dijo que nunca podría trabajar en
la NBA porque los entrenadores no tenían ningún poder sobre los
jugadores. Mi pregunta es: ¿Cuánto poder se necesita? Es verdad que
los entrenadores de la NBA no tienen el poder autocrático de alguien
como Knight, pero tenemos mucho más poder del que parece. El origen
de ese poder es el hecho de que los entrenadores hemos jugado un
papel principal en la vida de los jugadores desde que eran chicos.
Los jugadores están acostumbrados a tener una figura de autoridad
diciéndoles qué hacer, y la única razón por la que han llegado donde
han llegado es que en algún momento en algún lugar escucharon a un
entrenador decirles lo que les tenía que decir.”
Además de los entrenadores,
debemos poner en la lista a los maestros, a los padres y a todo el
conjunto de autoridades que se deben respetar durante el transcurso
de la vida. Existe en nuestra sociedad una relación con el saber que
es también de poder: aquél que detenta el saber está en una posición
de poder y establece formas estrictas de sujeción y subordinación.
Hay entonces dos elementos que
definen el lugar del entrenador como un lugar de poder: el primero
es muy real, existe objetivamente; se trata de la jerarquía, del
lugar jerárquico que ocupa en el organigrama del club o de la
empresa. El otro es psicológico, es el lugar del entrenador en la
mente del jugador. Ese lugar fue construido socialmente a partir de
los procesos históricos que dieron origen a las sociedades modernas.
Todo entrenador utiliza estos
resortes de poder. Algunos hacen de ellos el instrumento principal
de su conducción. Otros, matizan el ejercicio de la autoridad con
distintos recursos: conocimiento del juego, capacidad de
comunicación, seducción, técnicas psicológicas de modificación de
la conducta, etc.
2. EL LIDER
ILUSIONANTE.
Un recurso muy efectivo que
frecuentemente utilizan muchos entrenadores es inducir la ilusión
grupal. Nos referimos a la capacidad de ilusionar al grupo, de
cohesionar al equipo en torno a una narrativa ilusionante o utópica.
El líder ilusionante posee una
gran capacidad de comunicación, como también un excelente manejo de
la palabra y del discurso. Utiliza aforismos, metáforas, fábulas,
historias mitológicas que seducen y capturan a los jugadores.
Showtime:
El ex jugador de básquetbol de
la NBA, Earving Johnson describe en su autobiografía las
características del entrenador Pat Riley:
“Antes de su llegada,
nosotros éramos un grupo de buenos jugadores. Pat Riley hizo un
equipo de nosotros. (...) A veces nos contaba inspiradas historias
de su niñez o sobre Adolph Rupp, su colega. Siempre guardaba las
mejores para nuestros partidos contra Boston o Philadelpia. Cada vez
que necesitábamos un empujón, llegaba con la anécdota más adecuada.
Era un narrador magistral. Uno podía verse con facilidad en una fría
noche de invierno sentado ante la chimenea y escuchándolo.
Preparaba de antemano todas
sus charlas previas a los partidos y las escribía con un fino
rotulador azul sobre una tarjeta del mismo color. Siempre estaba
leyendo libros en busca de citas que pudieran motivarnos. Y le
gustaban las frases breves e inspiradas e inspiradoras como: ‘Sin
rebotes no hay canastas’. (...) O preguntaba: ‘¿Qué obtienes si
exprimes una naranja? Zumo de naranja. Somete a presión cualquier
cosa y lo que obtendrás será su interior’”.
Para ilusionar, el entrenador
debe tener –entre otras cosas– él mismo una ilusión, un fuerte
deseo, un proyecto utópico para su equipo.
En 1987, luego de ganar cuatro
campeonatos de la NBA con los Angeles Lakers, Pat Riley ilusionó a
sus jugadores con ser el primer equipo, luego de diecinueve años, en
conseguir dos trofeos seguidos. En realidad, se trataba de una
empresa muy difícil debido al nivel de competitividad que ya había
adquirido la liga profesional norteamericana para entonces, así como
también por el desgaste físico y psicológico y la relajación
posterior que supone salir campeón.
Los Lakers, durante la década
del ochenta, habían ganado cuatro campeonatos y su entrenador
imaginaba una hazaña mayor: “Debíamos encontrar una nueva motivación
y estimularla incluso con mayor intensidad”.
Según Riley, en los años
ochenta prevalecía la creencia de que nadie era capaz de aguantar
el esfuerzo de alcanzar dos campeonatos. Entre el tope salarial, las
restricciones en cuanto al draft destinadas a conseguir
paridad entre los equipos, y la aparición cada vez más de jugadores
de gran calidad “se había hecho imposible que un mismo equipo
estableciera un reinado.”
E. Johnson reproduce la carta
que el entrenador le envió a cada integrante del equipo para
transmitirles lo que denominó una ‘misión’:
“El año próximo no se trata
simplemente de ganar otro título o ascender un peldaño más en la
escala de nuestra reputación. Se trata de dejar huella.
Después de ganar cuatro
campeonatos en ocho años, hemos llegado a un punto en la historia,
cuya fama y reputación lo inscriba entre los grandes del baloncesto
de todos los tiempos. No queremos, simplemente, ser considerados el
mejor entre los mejores. Ha llegado el momento de separarnos del
resto y ser los únicos que hicieron lo que nosotros haremos. Ser
únicos. Ésa es la esencia del Showtime.
¡El futuro es nuestro,
compañeros!”
Johnson da testimonio del efecto
ilusionante que tuvo la propuesta de Riley en el equipo:
“Al reunirnos en el campo
de entrenamiento, lo repitió:
Un capítulo en la historia
–no cesaba de decir –Algo que va más allá de la derrota o la
victoria.
Esas palabras pueden sonar
grandiosas, pero nos motivaron. Ya sabíamos que éramos el mejor
equipo e la liga. Y, con visión retrospectiva, creo que formábamos
el mejor Lakers de todos los tiempos (...) Y ahora teníamos un mayor
objetivo por el que luchar”.
Finalmente, los Lakers
obtuvieron el segundo campeonato consecutivo, dejando –como lo
quería su entrenador– una marca en la historia de la NBA.
Pequeños y grandes relatos,
historias de infancia, sueños de gloria, proezas casi inalcanzables
son inventados, recreados y contados por el entrenador para
cohesionar a su equipo, y motivarlo en torno a un proyecto
ilusionante que reinventa la pasión.
La utopía
isleña:
En el libro Sueños de Fútbol,
C. Martín relata la primera experiencia de Jorge Valdano como
director técnico, en el C. D. Tenerife.
El debut de Valdano en el club
español se produjo cuando el equipo corría riesgos de descender de
la primera división de la liga española. Hacía unos años que había
ascendido de categoría –luego de jugar durante mucho tiempo en
segunda– y desde entonces parecía habituado a sobrevivir al borde
del abismo como si fuera una condena por la osadía de competir junto
a los ‘grandes’.
En muy poco tiempo Valdano
consiguió cambiar el humor depresivo que había en el equipo y crear
una atmósfera ilusionante que potenció el rendimiento del Tenerife
durante las dos temporadas que el técnico permaneció en la isla:
“A partir de aquel momento se
generó una gran sugestión social. Primero fue el público y después
toda la sociedad. Un fenómeno que nunca supe explicarme del todo.
Había visto al principio un equipo que parecía condenado a morir y
que vivía en un profundo estado depresivo. Y en podo menos de una
semana pasó a sentirse ganador, confiado, seguro. Podía comprender
que eso le pasara a los futbolistas, porque había una relación
directa entre el discurso del cuerpo técnico y sus actitudes a la
hora de jugar. El otro salto no sé cómo se dio. Cómo es posible que
las sensaciones se den la vuelta de una manera tan violenta en pocos
días. Nunca había vivido algo similar ni en Argentina, ni en
España”.
Valdano compara el clima que se
generó en Tenerife con el que vivió en el Mundial de México del ’86,
con la selección argentina. Comenzaron el torneo jugando contra
Corea sin saber si eran capaces de ganar y, cuando jugaron la final
contra Alemania sabían que era muy difícil perder: “Y eso ocurrió
en un mes. Pero aquí, en menos tiempo, se originó un ambiente
ilusionante, explosivo, que favoreció mucho nuestro trabajo”.
Sin duda, el clima de euforia e
ilusión que vivió Tenerife tenía que ver con los modos de
intervención del entrenador. Valdano motivaba a sus jugadores
contándole historias y leyendas recogidas durante su trayectoria
cómo jugador, recordando los sueños de fútbol de la infancia,
transmitiendo sus ideas sobre el fútbol y la vida mediante aforismos
y metáforas, etc.:
“Todos vivíamos en un estado
que podríamos calificar de delirante. El equipo decía que se
encontraba cansado y nosotros programábamos entrenamientos por la
mañana y por la tarde, porque necesitábamos transmitirle ideas, fe,
convicciones colectivas.”*
(...)
“A mí me parece que cada
acontecimiento es digno de convertirse en algo legendario. Yo quiero
que los jugadores sientan que son importantes, incluso que se
sientan más importantes de lo que son. A mí me gusta que salgan a
jugar agrandados y seguros de sí mismos y que miren a Romario como a
un igual, que no lo vean desde una posición de inferioridad. Y en
ese sentido, el lenguaje es esencial. Tiene que haber una
transmisión, tiene que haber una seducción a partir de hechos
históricos. Si les cuento las leyendas que yo sé, a los futbolistas
les encantaría ser actores de esos hechos.*”
El lenguaje, la palabra, los
relatos inspirados que recuerdan la infancia, el padre, los grandes
sueños penetran el imaginario colectivo y generan la ilusión grupal.
Punto de partida de un proyecto que no está lejos de la utopía;
comienzo también de la hazaña que el grupo –estimulado por el
entrenador– se atreviera a soñar.
Es evidente que el clima
psicológico que hemos descripto no es una creación exclusiva del
entrenador. Éste contribuye a su formación –según el caso, en mayor
o menor medida–, pero también existen otros factores que intervienen
y hacen posible su aparición.
3. EL LIDER INVISIBLE.
Los entrenadores cuyas
intervenciones logran crear climas ilusionantes en los grupos,
suelen utilizar también los mecanismos de poder, tal como los
describimos en el punto 1. En realidad, la gran mayoría de los
entrenadores conducen a sus equipos desde una posición jerárquica,
lo mismo que ocurre en casi todos los ámbitos de nuestra sociedad.
No obstante, existen
entrenadores que han puesto en cuestión su relación con el poder. El
entrenador Phil Jackson, tres veces campeón de la NBA. con los
Chicago Bulls, define su lugar –de acuerdo con la filosofía Zen–
como un lugar de no saber:
“Lo que he aprendido como
entrenador y como padre, es que cuando la gente no está atemorizada
y abrumada por la autoridad, se consigue autoridad, parafraseando a
Tao Te Ching. (...) Al entrenar a los Bulls traté de estar en
contacto con la misma ‘mente de principiante’ que aprendí a cultivar
en la práctica del Zen. Mientras sepa que no sé, menos probable será
que cause daños graves.”*
Desde el lugar socrático del no
saber, Jackson apunta a convertirse en un ‘líder invisible’; es
decir, en un entrenador dispuesto a escuchar sin juzgar, para
comprender mejor lo que está pasando y poder actuar desde una
perspectiva más amplia que incluya el punto de vista de los demás:
“Aunque hay ocasiones en que
se necesita una mano firme, aprendí a tiempo que una de las
cualidades más importantes de un líder es escuchar sin juzgar, o con
lo que los budistas denominan ‘atención pura’. Muchos de los hombres
que he entrenado venían de familias con problemas y necesitaban todo
el apoyo posible. Me di cuenta de que cuando podía estar
verdaderamente presente y atento pero con una actitud abierta e
imparcial, podía captar mejor las preocupaciones de los jugadores
que cuando trataba de imponer mi programa de acción. Y,
paradójicamente, cuando daba un paso atrás y sólo escuchaba, obtenía
resultados mucho mejores en la cancha.”
La posición de escucha de
Jackson se asemeja a la de un psicoanalista: “Con el paso de los
años he aprendido a escuchar atentamente a los jugadores, a
prestarle atención no sólo a lo que dicen sino también a su lenguaje
corporal y al silencio entre las palabras.”
Las estrategias del entrenador
apuntan a promover la participación en el trabajo de equipo, y la
inclusión de todos –no sólo de los mejores– sino también de los
jugadores que menos juegan, cuyo rol considera fundamental para el
funcionamiento colectivo.
El estilo de conducción del
líder invisible es similar al propuesto por los psicosociólogos para
las intervenciones de análisis institucional o grupal. Busca la
participación de todos en el análisis colectivo del acontecer
grupal, la redistribución del poder y de los liderazgos, la
producción colectiva, etc.
De hecho, la función de Jackson
no es la de un analista sino la de conducir un grupo de deportistas
profesionales. En ocasiones, él también debe recurrir a la autoridad
que le otorga su lugar de entrenador. Sin embargo, sus
intervenciones apuntan a desaparecer como punto de referencia
jerárquico y a establecer una presencia que asegure el
funcionamiento del equipo.
Este tipo de liderazgo es muy
raro de encontrar en el ámbito del deporte, siendo el de Phill
Jackson uno de los pocos testimonios publicados de un
cuestionamiento tan radical de la utilización del poder en dicho
ámbito.
En el campo de la educación,
desde hace varias décadas, se han formulado propuestas de
conducciones no-directivas que apuntan a la participación e
inclusión. También en psicología –con los grupos de análisis,
terapéuticos o de formación–, y últimamente, en el ámbito laboral –a
partir de la gestión participativa.
Conclusión:
La filosofía autoritaria
prevalece, sin duda, en todo el ámbito deportivo. Las formas de
conducir basadas en el poder jerárquico se complementan generalmente
con las concepciones conductistas y los abordajes individualistas.
La pedagogía basada en premios y castigos y el manejo del grupo a
través de sus líderes constituyen pilares fundamentales de los
liderazgos autoritarios.
Sin embargo, no se trata de un
problema que se deba analizar a nivel personal o particular sino
social.
Nuestra sociedad está
estructurada sobre la base de relaciones de poder y en el contexto
de dichas relaciones es que debemos examinar las modalidades de
conducción en los grupos deportivos. Preguntarnos por las formas en
que se ejerce y circula el poder en el deporte implica, por lo
tanto, interrogarnos sobre las formas en que dichos mecanismos
están instituidos y se reproducen en el conjunto de nuestra
sociedad.
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