- Estos directivos pasan la mayor parte de su tiempo de trabajo acompañados, de media un 75{e30072f1a99c6c98cce57ffe6cdf2df60ae7d4ea931ea5ec7b71369bdab02c58} de su tiempo hablando con o escuchando a otras personas.
- En muy pocas ocasiones dan órdenes en el sentido tradicional del término, es decir, no acostumbran a decir directamente a los demás lo que deben hacer.
Explícale al colaborador lo que esperas conseguir:
Todos los trabajadores deben conocer perfectamente los objetivos generales de la empresa, pero eso no es suficiente. Cada departamento tiene unos aspectos que hay que mejorar y que son prioritarios en un momento determinado. Los objetivos a conseguir dentro de cada una de estas áreas deben ponerse en común con las personas que van a encargarse de desarrollarlas. Por ejemplo, si hablamos de la limpieza del club con la persona responsable, debemos asegurarnos de que el concepto que tenemos nosotros de limpieza es el mismo que el suyo. Para esto, podemos hacer una revisión del club conjuntamente e ir comentando aquellas zonas que para nosotros no están limpias. A partir de aquí definiríamos los objetivos a conseguir.
Defínele los recursos con los que cuenta y dale el apoyo que necesita:
Hay que definir los recursos con los que cuenta la persona para conseguir los objetivos. Pueden ser recursos materiales (ordenador, despacho, etc.), de información (acceso a ciertos datos), humanos (personas en las que puede apoyarse y solicitar ayuda) o de tiempo (horario, descarga de otras funciones). Siguiendo con el ejemplo anterior, al responsable de sala de fitness se le podría decir que cuenta con todo el personal técnico de sala para conseguir los objetivos, con el personal técnico de otras áreas para recoger ideas, le podríamos descargar temporalmente de alguna hora para que tuviera tiempo de reunirse y trabajar el tema, podríamos darle acceso a un ordenador y a cierta información de la gestión, etc.
Déjale que lo haga:
A partir de aquí hay que dejar que piense y busque estrategias para conseguir los objetivos. Puede hacerlo él solo o apoyarse en otras personas, pero en todo caso, él es el responsable de buscar alternativas para mejorar ese aspecto concreto. En la mayoría de los casos, nos van a sorprender con soluciones que nosotros mismos ni habíamos pensado. Esto es así porque ellos aportan un nuevo punto de vista al problema, pero también porque lo viven desde una posición mucho más real y de contacto directo con el cliente. Siguiendo con el ejemplo de sala de fitness, le pediríamos que analice y recoja información de la situación actual y que proponga las acciones de mejora que considere más oportunas, citándolo dentro de unos días para ponerlas en común con el equipo directivo.
Dale Feed-back de cómo lo va haciendo:
Delegar por competencias no significa desentendernos de lo que pasa. Como gestores, tenemos la responsabilidad de garantizar que las acciones que se llevan a cabo respetan la Misión del club y avanzan hacia los objetivos marcados. Por este motivo, nuestra función es tener sistemas de control e ir dando feed-back para corregir posibles desviaciones. Para esto, marcaríamos unas reuniones periódicas de seguimiento en las que se pondrán en común los avances realizados y se decidirán los ajustes que sean necesarios. Además, se definirá un sistema de control para medir si las acciones que se están realizando nos permiten conseguir los objetivos marcados. En el ejemplo anterior, podríamos definir una reunión de seguimiento cada 15 días. También le pediríamos al responsable de sala de fitness que defina cuál es el mejor sistema para medir los avances que estamos realizando en su área (contar periódicamente los clientes activos, contar las bajas, medir la satisfacción, etc.).
Dale la recompensa que merece por su contribución:
La recompensa no tiene por qué ser siempre económica, aunque ésta es una opción muy válida en muchos casos. En otros, el simple reconocimiento de un trabajo bien hecho es una recompensa muy valorada por el personal. El ver que su aportación ha contribuido a mejorar el funcionamiento de la empresa y que este hecho está valorado por la dirección y por el resto de trabajadores, es un factor muy motivador. Obviamente, si a medida que la empresa mejora, se mejoran también las condiciones laborales y salariales de los trabajadores, mucho mejor. El salario está dentro de las condiciones laborales, pero no es el único elemento. El disponer de algún día libre como reconocimiento a un esfuerzo realizado, el tener mayor flexibilidad horaria, el poder asistir a un curso de formación o a un evento fuera de la empresa, el poder intervenir en más reuniones de dirección, son todos ellos elementos de reconocimiento y de motivación.
- Necesidad de aprender, de crecer y desarrollarse profesionalmente. Les permite ser creativos, asumir responsabilidades y superar retos.
- Necesidad de mejorar en la calidad de vida. Mediante un sistema de recompensas correcto, se avanza hacia un modelo de compensación más justo y hacia una mayor flexibilidad laboral que mejora la calidad de vida.
- Necesidad de sentirse valorado y apreciado. Este proceso puede potenciar un ambiente de respeto y de confianza que mejora la comunicación y las relaciones interpersonales.
- Necesidad de hacer una contribución y encontrar un significado a lo que hacemos. Si voy cada día a trabajar como un autómata, sin objetivos claros y sin saber cómo afecta a la empresa y a otras personas mi trabajo, es muy posible que dicho trabajo pierda todo sentido. Este sistema de delegar contribuye a dar sentido al trabajo.
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