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La Cadena de Valor en la producción de un servicio

Autor: Itik - 1/14/2010 - 18601 lecturas.


¿Sabíais que un consumidor de pizzas puede suponer un volumen de ingresos superior a los 8.000 € a lo largo de la vida del cliente? ¿O que un cliente fiel de coches de gama alta puede suponer para la marca un nivel de ingresos superior a los 300.000 €? El valor que un cliente fiel aporta a la organización puede llegar a ser mucho más elevado de lo que se puede imaginar. 

Hoy, los gestores excelentes de las empresas de servicios dedican poco tiempo a marcar objetivos sobre la evolución en la gestión de la organización y mucho esfuerzo colocando a las personas que trabajan en la organización en el centro del negocio. Esta dedicación se traduce en formación, motivación, trabajo en equipo, liderazgo, etc. Los nuevos modelos de gestión de las empresas de servicios se centran en el impacto que produce la satisfacción del trabajador y de sus niveles de productividad en la cadena de valor de los servicios que ofrecen. Todo para generar satisfacción y elevados niveles de fidelización entre sus clientes.
 
Una herramienta de gestión interesante, que permite al gestor actuar en base a estos valores la encontramos en el modelo de la cadena de valor en la producción de un servicio (ver Cuadro 1). Este modelo establece relaciones entre los resultados económicos de la organización, la retención de los clientes, y la satisfacción, fidelidad y productividad de los trabajadores. A continuación se detallan, en sentido inverso, cada uno de los pasos que integran esta cadena de valor.

La fidelización de los clientes aporta un incremento de los ingresos y de los beneficios

Los indicadores de gestión en las organizaciones deportivas en particular, y de servicios en general, confirman que las acciones de fidelización de clientes generan un volumen de costos inferior a las acciones destinadas a captar nuevos clientes. Estudios realizados en organizaciones del sector de servicios estiman que un incremento en la fidelización de clientes puede producir un aumento en los beneficios por encima del 25%. En otras palabras, la estrategia comercial de la organización no debería centrarse sólo en conseguir una cuota de mercado medida en términos cuantitativos, sino también concentrarse en la calidad de esa cuota de mercado, valorada por ejemplo en términos de retención de clientes.
 


¿Cómo identificar a los clientes que aportan más ingresos? En las instalaciones deportivas, un 20% de los abonados generan el 80% de los ingresos por consumo de servicios deportivos, que van más allá de lo que significa la cuota periódica. Hará falta identificarlos, premiarlos, siendo los primeros que reciban información sobre los nuevos servicios.

La satisfacción de los clientes les lleva a su fidelización

Muchos centros deportivos ya realizan periódicamente encuestas de satisfacción entre sus abonados o socios. Sin embargo, el tradicional cuestionario de satisfacción que proporciona resultados una o dos veces al año, no resulta suficiente para obtener la información requerida. Será necesario contar con una serie de métodos de recogida de información sobre el funcionamiento de la instalación y la valoración de las actividades que se han hecho. Encuestas de satisfacción, puntos de atención al cliente, dinámicas de grupo con clientes que participen voluntariamente, sistema de recolección de quejas y sugerencias, etc. Y con esta información, hará falta preguntarse cómo se ha de utilizar para solucionar los problemas de nuestros abonados.

"Una persona inteligente es aquella que contrata gente más inteligente" Anónimo.

El valor del servicio lleva a la satisfacción del cliente
La gran mayoría de las decisiones de compra de las personas hoy en día no dependen del precio sino del valor que les pueda aportar el producto o servicio que piensan adquirir. ¿Qué se entiende por valor? La relación entre lo que reciben y los costes que conlleva la adquisición del producto o servicio. El coste no sólo incluye el precio, sino también otros elementos en los que la persona incurre al realizar la compra, en el caso deportivo el tiempo, la indumentaria deportiva, la adquisición de unos hábitos nutritivos coherentes con el inicio de la práctica de actividades físicas, etc.
¿Cómo medimos la generación de valor en los servicios? La generación de valor es la relación entre la percepción de la producción del servicio por parte del cliente y las expectativas iniciales que la persona tenía. Hará falta por tanto, reflexionar sobre los procesos que la organización tiene establecidos para concretar la producción del servicio en función de la percepción del cliente.

La productividad de los trabajadores lleva a la generación de valor

Hay que entender la productividad desde un punto de vista cuantitativo, pero también cualitativo. Garantizar los niveles de productividad en las personas implicadas en la producción de los servicios será uno de los elementos fundamentales de la cadena de valor. Las líneas de comunicación entre las personas responsables de diseñar la producción del servicio y las de producirlo, así como la concreción de las tareas a llevar a cabo por parte de éstas, en especial aquellas que están en contacto directo con el cliente, llegan a convertirse en críticas por el éxito. La productividad de las personas de la organización se puede medir, en última instancia, mediante el nivel de satisfacción de los clientes. Hay que combinar estas medidas con otras que identifiquen de manera más directa la productividad de los trabajadores. Hará falta entonces identificar aquellos indicadores relevantes para cada lugar de trabajo combinándolos con una evaluación del cumplimiento de las responsabilidades de los trabajadores.

Un elevado índice de fidelización lleva a la productividad de los trabajadores

El análisis tradicional de las pérdidas en las que una organización incurre cuando se marcha un trabajador normalmente se basa en los costes de reclutamiento, formación y reemplazo de la persona. En las organizaciones de servicios, el coste más relevante es el de la pérdida de productividad y la insatisfacción de los clientes, al menos temporalmente. Una persona del área de atención al público puede requerir meses para generar la confianza de los clientes. El ejemplo más común en el sector deportivo es el cambio de una técnica en una actividad deportiva dirigida, que cuenta con un grupo fiel de clientes practicantes.
Respecto de la organización el primer paso es medir el nivel de fidelización –o rotación– de nuestros trabajadores. A partir de aquí, hará falta evaluar aquellos lugares de trabajo (no a las personas que lo ocupen en un momento preciso), que puedan suponer un mayor coste de rotación y establecer políticas para la fidelización. También habrá que evaluar las políticas habituales de promoción del personal más productivo hacia lugares de trabajo, donde se pierde el contacto directo con el cliente. En este sentido, hay organizaciones que ya promocionan a personas atribuyéndoles mayores responsabilidades sin perder el contacto directo y constante con el cliente.

La satisfacción de los trabajadores les lleva a su fidelización

Sería interesante evaluar la satisfacción de los trabajadores en base a indicadores similares a los de la evaluación de la satisfacción de los clientes. Hará falta obtener información que oriente las decisiones en la gestión operativa del centro. De manera complementaria, hará falta vincular posibles fórmulas de compensación en base a los resultados obtenidos en la evaluación de satisfacción de los clientes. ¿Pero son sólo las diferentes fórmulas de compensación las que aportan la satisfacción de los trabajadores?

La calidad interna de la organización lleva a la satisfacción de los trabajadores 

La respuesta a la anterior pregunta es: No. El elemento generador del mayor índice de satisfacción es la calidad interna de la organización. La calidad interna se puede definir como las sensaciones hacia el trabajo, los compañeros y los clientes que tienen los trabajadores de la organización. Entre estas sensaciones, se constata que la autonomía de los trabajadores puede ofrecer soluciones a los clientes, así como la actitud personal en la interacción entre los trabajadores, son los elementos más valorados. Para conseguir esta autonomía la tecnología, la formación y la definición de los procesos y tareas llegan a convertirse en elementos indispensables dentro de la cultura de la organización. En conclusión, es la calidad interna de la organización el primer elemento e indispensable para crear y mantener la cadena de valor en la producción de los servicios en una organización. La calidad interna requerirá de un liderazgo que entienda las diferentes fases de esta cadena y sea capaz de potenciar los elementos más críticos. Una vez analizadas las diferentes fases de la cadena de valor de manera individual, será necesario identificar las interrelaciones que se puedan producir en el sector deportivo en general y de la propia organización en particular. A continuación, hará falta preguntarse en qué medida estas interrelaciones pueden contribuir a la generación de beneficios en la organización. Las organizaciones de servicios han de cuantificar las inversiones que realicen en y para las personas –clientes y trabajadores–. El modelo de la cadena de valor permite ofrecer el contexto para este análisis.

Adaptación del artículo de JL Heskett, TO Jones, GW Loveman, WE Sasser Jr & LA Schlesinger“Putting the service-profit chain to work”, Harvard Business Review - jul-ago 2008.
 

Fuente: Itik
http://www.itik.es



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