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¿Por qué los equipos de trabajo no siempre funcionan?

Autor: Itik - 6/11/2010 - 5815 lecturas.
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¿Por qué los equipos de trabajo no siempre funcionan?
Se dice que el trabajo en equipo es el mejor método para gestionar, ya que éste se traduce en mejores ideas para la colaboración entre todos los miembros. No obstante, en ocasiones el trabajo en equipo puede ser contraproducente por diversos motivos. Este artículo pretende dar respuesta a la pregunta “¿por qué los equipos de trabajo no funcionan?”.
 
A continuación se presenta una traducción simplificada y adaptada de una entrevista realizada recientemente a J. Richard Hackman, profesor de psicología social y de las organizaciones en la universidad de Harvard. Hackman recientemente ha publicado el libro Leading Teams: setting the stage for great performance (Liderazgo de equipos: preparando el escenario para un gran resultado).
 
Entrevistador: Usted comienza su libro con una pregunta cerrada. Cuando la gente trabaja conjuntamente para construir una casa, probablemente… ¿(a) el trabajo se haga rápidamente, (b) tarde más en hacerse, o (c) no se haga?
 
J. Richard Hackman: De hecho, esta pregunta de múltiples respuestas aparece en un cuestionario estándar de cuarto grado y claro, la respuesta obvia es la (a) “se haga rápidamente”. Me encanta esta pregunta porque muestra cómo tenemos interiorizado que el trabajo en equipo es bueno. La gente tiende a pensar que los equipos son la expresión democrática de la gestión.
 
Algunos estudios muestran cómo los equipos son menos eficientes, a pesar de todos los recursos de los que disponen. Esto sucede porque los problemas de coordinación y motivación interfieren con los beneficios de colaboración. Incluso cuando tienes un equipo fuertemente cohesionado, muchas veces es la competencia con otros equipos la que también interfiere.

(E): ¿Cuáles son los errores más comunes en la gestión de equipos?

(JRH):Generalmente la gente piensa que los equipos que trabajan conjuntamente de manera armónica son mejores y más productivos que los equipos que no lo hacen. Pero, en un estudio sobre la conducta de las orquestas vimos que, las orquestas con miembros malhumorados tocaban ligeramente mejor que las orquestas en las cuales los músicos estaban muy felices.
 
Esto es porque la relación causa-efecto funciona a la inversa de lo que la gente piensa: cuando somos productivos y hacemos cosas bien hechas juntos nos sentimos satisfechos, y no al revés. En otras palabras, las sensaciones positivas por parte de los miembros de la orquesta después de una actuación dicen mucho de cómo lo han hecho. Por el contrario, la situación anímica individual anterior al concierto no tendría que afectar al funcionamiento del grupo.
 
Otro tópico es que los equipos grandes son mejores que los pequeños porque tienen más recursos para inspirarse. Sin embrago, un estudio muestra que en los equipos que se tornan más grandes, la jerarquía necesaria para ser gestionados crece de manera exponencial. Gestionar la jerarquía entre los miembros comporta un problema para el equipo. Mi norma es no tener dobles dígitos.
 
En mis clases nunca permito equipos de más de 6 miembros. Equipos muy grandes usualmente acaban haciendo perder el tiempo a todo el mundo. Quizá la percepción común más equivocada de los equipos es que, en un determinado punto los miembros del equipo llegan a estar tan cómodos y familiares con el resto de los miembros que acaban aceptando las manías de los otros y, como resultado, el rendimiento decrece. Exceptuando un tipo concreto de equipo, no soy capaz de encontrar una sola evidencia que de soporte a esta premisa. Existe un estudio que muestra que los equipos de R+D+I (Búsqueda, Desarrollo e Innovación) no necesitan la entrada de “nuevo talento” para mantener la creatividad y la frescura. El problema no es que el equipo se quede estancado, sino que no tenga la oportunidad de adaptarse.

(E): ¿Por lo tanto, la novedad puede llegar a ser un lastre?

(JRH): Absolutamente. Los estudios lo confirman como un hecho. Piensa en el personal de los aviones comerciales. La National Transportation Safety Board comprobó que el 73% de las incidencias en sus bases de datos sucedían el primer día que la tripulación volaba junta, antes de que la gente tuviera la oportunidad de aprender por medio de la experiencia que es la mejor manera de trabajar en equipo.

(E): Los equipos necesitan permanecer juntos para conseguir el mejor rendimiento, ¿cómo podemos evitar que se conviertan en conformistas?

(JRH):Un equipo necesita de una persona controvertida. Alguien que pueda ayudar al equipo a desafiar la tendencia a la homogeneidad que puede llevar a sofocar la creatividad y el aprendizaje. Los controvertidos son aquellas personas que están apartadas y dicen: “Bien, esperad un momento, ¿por qué estamos exactamente haciendo esto? Qué tal si miramos esto al revés o volvemos…”. Entonces es cuando la gente dice: “Oh, no, no, eso es ridículo”, y la discusión sobre qué es ridículo empieza. A menos que el jefe concluya la decisión, la persona controvertida hace abrir las mentes de los compañeros aportando una mayor creatividad.
 
Quiero añadir que aunque la persona controvertida puede desviarse de la norma con un importante desgaste personal, es la única persona que está dispuesta a decir cosas que nadie más expresará. El controvertido incrementa el nivel de ansiedad del equipo. Cuando el barco está navegando con la corriente, es realmente valiente ponerse de pie y decir: “Tenemos que hacer una parada y probablemente cambiar de dirección”. Nadie del equipo quiere oír esto, y es precisamente por este motivo que muchos líderes de equipos toman medidas contra los controvertidos intentando que dejen de hacer preguntas “difíciles”, incluso a veces los echan del equipo. Entonces es cuando el equipo se vuelve mediocre.

(E): ¿Qué es lo que hace a un equipo efectivo, y cómo el líder del equipo puede conseguir un mayor rendimiento?

"El verdadero líder siempre va un paso más adelante que su equipo, sin embargo no lo deja atrás, lo guía para crear más líderes. Él saca lo mejor de los demás" Anónimo.
 
(JRH):Un buen equipo, que satisface a los clientes internos o externos, llega a ser más fuerte y a estar más unido con el tiempo. Así es como se alienta el aprendizaje y el crecimiento de los miembros. Pero, ni el mejor líder del mundo puede hacer que un equipo vaya bien. Lo que puede hacer cualquier persona es incrementar la probabilidad de que un equipo sea bueno aplicando las cinco condiciones (ver las 5 condiciones de éxito).

(E): ¿Qué tan buenas son las empresas aportando soporte contextual a sus equipos?

(JRH): Sin ningún tipo de lógica, las empresas con los mejores departamentos de recursos humanos (RRHH) a menudo hacen cosas completamente extrañas con el comportamiento de los buenos equipos de trabajo. Esto se debe a que los departamentos de RRHH tienden a aplicar sistemas que son buenos para guiar, dirigir y corregir comportamientos individuales. El problema es que sólo se trata a nivel individual. La focalización exclusiva en el trabajador/a como persona individual, es una de las principales causas por las que los equipos no lo hacen tan bien como lo harían en organizaciones con un departamento de recursos humanos fuerte.

Las cinco condiciones de éxito en los equipos

En su libro Leading Teams, J. Richard Hackman expone cinco condiciones básicas que los líderes de organizaciones tienen que conseguir para crear y mantener equipos efectivos.
 
1.       Los equipos tienen que ser reales: la gente tiene que saber quién está en el equipo y quién no lo está. Es trabajo del líder es dejar claro este punto. 

2.       Los equipos necesitan una dirección convincente: los miembros del equipo necesitan saber, y estar de acuerdo en qué es lo que se supone que harán juntos. A menos que el líder articule una clara dirección, existirá un riesgo real de que diversos miembros se dediquen a diferentes prioridades. 

3.       Los equipos necesitan posibilitar estructuras: los equipos que tienen un diseño erróneo de las tareas, un número equivocado de miembros, o normas de conducta confusas e impuestas, tienen un problema. 

4.       Los equipos necesitan una organización que brinde soporte: el contexto de la organización −incluyendo el sistema de recompensas, de recursos humanos y de información− tiene que facilitar el trabajo en equipo. 

5.       Los equipos necesitan un seguimiento por parte de un experto: muchos directivos se centran en un rendimiento del individuo, hecho que no comporta obligatoriamente una mejora del trabajo en equipo. Los equipos necesitan un seguimiento como grupo en el proceso del equipo, especialmente en el inicio, en el punto medio y en el final de un proyecto.

Las fases en un equipo de trabajo

Trabajar en equipo no es fácil y menos aún dirigirlo. Los equipos pasan por diversas fases que es importante conocer, para así saber en qué punto nos encontramos y cómo conseguir una dirección más eficiente.

 
1.       Creación: primera etapa en la formación del grupo. Se caracteriza por la incertidumbre respecto de la estructura. Los miembros analizan el entorno para ver qué tipo de comportamientos son aceptables. 

2.       Tempestad: se caracteriza por la aparición de conflictos. Los miembros aceptan la existencia del grupo pero tienen cierto grado de resistencia respecto de las restricciones que éste impone a nivel individual y sobre quién es el líder del equipo. 

3.       Adaptación: se dan relaciones estrechas y un elevado nivel de cohesión entre los miembros presentando un fuerte sentido de identidad.

 
4.       Sinergia: en esta etapa la estructura del grupo es plenamente funcional y aceptada. 

5.       Dispersión: etapa final de un equipo, caracterizada por la preocupación por concluir las tareas pendientes.
 
En este artículo hemos presentado cuáles son los aspectos clave para garantizar el éxito en los equipos de trabajo. En los centros deportivos constantemente se trabaja en equipo: el equipo técnico, el equipo de comerciales, el equipo directivo, etc. Por este motivo, las actuaciones que tendrá que realizar el líder del equipo para conseguir la cohesión y compenetración de éste, deberán implementarse ateniéndose a las particularidades de la fase del ciclo de vida del grupo en la que éste se encuentre.
La incorporación de una nueva persona en el cargo de responsable técnico en el centro deportivo, podrá hacer variar la forma de actuar del equipo responsable de la gestión diaria. Puede aparecer un sentimiento de desconfianza y ansiedad respecto al nuevo/a miembro por parte de otros cargos de responsabilidad en otra área funcional. En este punto, el equipo necesitará de un proceso de conocimiento y aprendizaje lento.
 
Aun así, una cultura organizativa de trabajo en equipo bien estructurada y sólida garantizará la implicación por parte del recién llegado/a, a un funcionamiento ya establecido.
 
Adaptación del artículo de J. Richard Hackman “Why Teams don’t work?”, Harvard Business Review, May 2009.
 

Fuente:

Itik
http://www.itik.es


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