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El cuadro de mando Integral. Parte 1

Autor: Itik - 9/14/2010 - 11093 lecturas.
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Se presenta aquí el primero de una trilogía de artículos vinculados a un potente instrumento de gestión. Este instrumento ha revolucionado la manera de entender los resultados que obtienen las organizaciones y la valoración de éstas a la hora de orientar la toma de decisiones en la organización. Procedente de los Estados Unidos, se llama Balanced Score card, que puede ser traducido por “Cuadro de Mando Integral”.

En este artículo se introducen los conceptos y la manera en que nació este instrumento. En un segundo artículo se detallarán los pasos a seguir para su implementación en una organización y en el último artículo se propondrá un caso práctico de implantación en una organización deportiva. 

En las últimas décadas, se ha producido un importante incremento en la demanda de servicios deportivos vinculados al ocio y la salud. A un incremento en la demanda, suele seguirle un incremento en la oferta y, a ésta, una mayor competencia entre las diferentes organizaciones que ofrecen servicios deportivos a segmentos de población similares. Un entorno de creciente competencia, obliga a los gestores a centrar la importancia no únicamente en los activos tangibles −como pueden ser las instalaciones y el tipo de servicios que ofrecen− sino también en los activos intangibles, como por ejemplo una masa de clientes fidelizada o un personal de contacto con el cliente motivado.

El rendimiento de los primeros es fácilmente medible mediante indicadores económicos y financieros tradicionales: beneficio operativo, margen de explotación, rendimiento sobre los activos (ROA)… que son indicadores habitualmente utilizados y ofrecen una información que, hoy en día se puede afirmar que resulta incompleta para afrontar una toma de decisiones profesional en el sector deportivo. Estos indicadores no permiten evaluar los elementos intangibles, tan importantes en un entorno competitivo. 

A principios de la década de los 90, surge un instrumento de gestión pensado para evaluar el funcionamiento de una organización más allá de lo que indican sus ratios económicos: nace el Cuadro de Mando Integral (CMI). Con él, se añaden a la perspectiva económica y financiera (imprescindibles para medir algunos resultados de gestión), las perspectivas de clientes, procesos internos del negocio y aprendizaje y crecimiento (ver gráfico). Con este instrumento se da respuesta a la posibilidad de medición de los activos intangibles.

De esta manera, los indicadores económicos citados anteriormente se ven complementados. A modo de ejemplo: Tasa de rotación ((bajas/total abonados) x100) para la perspectiva clientes; tiempo y recursos utilizados para el seguimiento de un potencial cliente para la perspectiva de procesos internos; u horas de formación interna para cada nuevo producto que el centro ofrece a sus abonados, para la perspectiva de aprendizaje y crecimiento.

La identificación de los indicadores a medir para cada una de las perspectivas se convierte en la clave de éxito de este instrumento de gestión. Esta “selección de indicadores” será la resultante de un proceso previo de concreción de los objetivos operativos previstos para el año en curso que, a su vez, deberán estar supeditados a la estrategia de la organización. Es en este contexto que a finales de la década de los 90, el éxito en la utilización del CMI hizo que su utilización se ampliara para solucionar una de las deficiencias más importantes en los sistemas de gestión tradicionales: la incapacidad de vincular la estrategia a largo plazo de la organización con los indicadores operativos que dan información para la toma de decisiones diaria.

La planificación estratégica de una organización acostumbra a iniciarse definiendo la visión y la misión de ésta. “Ser el mejor en la calidad precio” o “ser los lideres en nuestro mercado local” son ejemplos de visones de organizaciones en el sector deportivo, éstas no permiten al gestor traducirlas fácilmente en términos que guíen la operativa diaria del centro. Por otro lado, si se pidiera traducir la visión de la organización en acciones operativas a personas con responsabilidad sobre la estrategia de la empresa, nos daríamos cuenta de que habría tantas propuestas como personas a las que preguntásemos. En otras palabras, se escogerían distintos caminos para llegar a un mismo destino. Pero el gestor ¡necesita saber qué camino seguir! La implantación de un CMI en la organización obliga a clarificar y consensuar las líneas de actuación que permitan llevar a la organización hacia su visión/estrategia.
  
 
El cuadro de mando Integral. Parte I

"No vayas donde está la pelota, ve hacia donde va la pelota" Anónimo.

Resuelto este problema, se requerirá que todas las personas de la organización conozcan la estrategia y los pasos que se han decidido seguir para implementarla. Este aspecto resulta aún más importante en organizaciones de servicios intensivas en capital humano, como es el caso de las organizaciones deportivas. La implantación de un CMI permitirá potenciar los flujos de comunicación entre las diferentes áreas de la organización y a la vez que vinculará la estrategia con los objetivos que se hayan asignado a los equipos de las respectivas áreas o incluso a nivel individual. Una posible forma de lograrlo es trabajar la implantación de un CMI a dos niveles diferenciados. El equipo directivo formulará los objetivos de la perspectiva económica y de clientes, y el personal “de contacto” con los usuarios de la instalación será el encargado de formular los objetivos de las perspectivas de procesos internos, aprendizaje y crecimiento. 
Por ejemplo: para conseguir un incremento en el consumo interno de los usuarios en la instalación, hará falta mejorar algunos de los procesos internos como la información y el seguimiento de los usuarios interesados en contactar los servicios de un entrenador personal.

A su vez, para ser eficientes en la mejora de estos procesos internos, habrá que incorporar un soporte informático para este fin, juntamente con la información interna a todo el personal “de contacto” relacionado con la oferta de servicios de entrenamiento personal. En definitiva, para alinear objetivos y resultados individuales de las personas que trabajan en la organización con los objetivos de la organización, el CMI ayudará en tres sentidos: comunicación y formación, operatividad de objetivos y vinculación de la retribución variable a los resultados de acuerdo a las previsiones del Cuadro.

Muchas organizaciones cuentan con un presupuesto para el ejercicio y un plan de operaciones que sirve de guía para las actuaciones a llevar a cabo durante el año. En organizaciones grandes, o en cadenas de centros deportivos, estas planificaciones las suelen realizara diferentes personas que se guían e interpretan la estrategia y los mensajes provinentes de la Dirección General. Pero una vez realizados los procesos de planificación ¿cuál es el documento que se acostumbra a revisar mensualmente y a actuar en función de las conclusiones extraídas? el presupuesto. Así, si en el mejor de los casos había cierta coherencia entre la planificación económica y la de operaciones en un inicio, seguramente a medida que transcurran los meses esta coherencia se perderá.

El CMI permite actuar como bisagra e integrar ambos documentos, de manera que éste último explique y de cuenta de las previsiones realizadas en el presupuesto. Un seguimiento periódico −semanal y mensual en función de los indicadores− permitirá, además, garantizar que se revise y evalúe la planificación, tanto económica como operativa realizada para el año en curso. En este seguimiento, no sólo se identificarán las posibles desviaciones de las partidas del presupuesto sino que se analizarán los indicadores capaces de explicarlas. Los citados documentos de planificación operativa de la organización −presupuesto y plan de operaciones− deberían haber estado redactados en relación con las líneas estratégicas de la organización a medio o largo plazo.

En este contexto el CMI actúa, a su vez, como instrumento que valida y mide la consecución de las estrategias previstas de acuerdo con los resultados de los indicadores operativos obtenidos. De hecho, ésta será unas de las funciones principales del CMI. Los tres procesos de gestión aquí desarrollados: traduciendo la visión, comunicar e integrar y planificación operativa, son fundamentales para implementar la estrategia, pero son insuficientes en un entorno competitivo e imprevisible como es el sector deportivo en la actualidad.

Para cerrar el círculo hará falta tener en cuenta las funciones de retroalimentación y aprendizaje continuo que el CMI puede aportar a la organización y a las personas que trabajan en ellas. En otras palabras, en un entorno complejo y en un sector transversal como el deportivo, las estrategias que se puedan plantear en un momento determinado podrían perder su vigencia y validez, transcurridos unos meses. Así, las amenazas y oportunidades que constantemente se generan han de ser captadas por la organización y trasladadas a la planificación de la organización. Es por ello que el 
CMI colaborará en la adaptación de la organización al cambio y en minimizar las resistencias al cambio dentro de la misma por parte de las personas (trabajadores) afectadas.

El Cuadro de Mando Integral, como instrumento de gestión presentado aquí, resulta muy interesante para las organizaciones del sector deportivo. ¡Por fin un instrumento que permite alinear las voluntades de todas las personas con responsabilidad en la gestión de la organización! Concientes de la cantidad de información y conceptos presentados en este artículo, será en el próximo dónde detallando los pasos a seguir para su implantación, se concretará y pondrá en práctica el potencial de este instrumento.
 
El cuadro de mando Integral. Gráfico 2
Adaptación de artículos de RS. Kaplan y DP. Norton, inventores y consultores del Cuadro de Mando Integral.

Fuente:

Itik
http://www.itik.es


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