En el anterior artículo se presentó el Cuadro de Mando Integral (CMI). En el presente artículo se continúa con el proceso a seguir para implementar este interesante instrumento de gestión en una organización.
La implantación de un Cuadro de Mando Integral en una organización servirá de instrumento para analizar las decisiones que a nivel operativo se toman en la organización y para evaluar si éstas están en coherencia con la estrategia de la organización. Por este motivo, el primer paso será la realización de un proceso de análisis de estrategia de la organización (ver Cuadro I).
Este análisis aportará información sobre elementos externos e internos a la organización. Los factores externos que pueden influir en la misma se resumen en: aspectos políticos, económicos, sociales, tecnológicos, ambientales o legales. Para llevar a acabo el análisis interno, uno de los instrumentos más válidos es el modelo de la cadena de valores de Michael Porter.
Este modelo analiza los diferentes procesos por los que se pasa al producir un servicio deportivo, desde la identificación inicial de las necesidades del cliente hasta producir un servicio que satisfaga estas necesidades (ver Cuadro II). Complementariamente a los procesos de análisis interno y externo, y en el caso de contar con una estrategia formalmente redactada, habrá que evaluarla antes de llevar a cabo un diagnóstico de la situación actual de la organización.
Para sintetizar la información recogida, el instrumento más recomendado es el DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades), proceso por el cual se lleva a cabo un diagnóstico basado en los cuatro elementos citados. El DAFO ayudará a definir estrategias que garanticen la utilización de las fortalezas (análisis interno) para lograr las oportunidades (análisis externo) identificadas siempre, teniendo en cuenta las debilidades (análisis interno) y amenazas (análisis externo) existentes.
Una vez obtenido este diagnóstico, habrá que ordenar las diferentes ideas de acuerdo con las cuatro perspectivas en las que se fundamenta un CMI: perspectiva financiera, de clientes, de procesos internos y crecimiento. Con este paso finaliza la formulación de la estrategia, ahora habrá que ‘traducirla’ en objetivos e indicadores que permitan comunicarla a toda la organización, así como medirla y evaluar su implementación. Es el momento de concretar la estrategia en objetivos e indicadores estratégicos.
El proceso se inicia con la integración dentro de la construcción del cuadro, de los objetivos financieros de la organización a medio y largo plazo. Posteriormente, se identifican los objetivos de la perspectiva de clientes y finalmente se concretan los objetivos de las dos perspectivas restantes. La construcción del CMI comporta vínculos entre los objetivos estratégicos de las diferentes perspectivas en dos sentidos.
Primero, los indicadores tendrán que garantizar una lógica interna entre las diferentes perspectivas. A modo de ejemplo, si los objetivos de la perspectiva de clientes siguen una estrategia de diferenciación, los objetivos de los procesos internos harán referencia a los procesos de innovación de acuerdo al modelo de la cadena de generación de valor vista anteriormente (Cuadro II); en cambio, si los objetivos de la perspectiva de clientes siguen una estrategia de liderazgo en costos, los objetivos de los procesos internos harán referencia a procesos operativos; finalmente, si los objetivos de la perspectiva de clientes siguen una estrategia de concentración o enfoque para fidelizar actuales clientes, los objetivos de los procesos internos se orientarán a los procesos de venta. Un segundo aspecto a tener en cuenta en los vínculos entre los objetivos de las diferentes perspectivas es la necesaria existencia de una relación causa-efecto entre ellos.
Para lograr los objetivos propuestos de la perspectiva financiera y de la de clientes harán falta actuaciones que garanticen la consecución de los objetivos de las perspectivas, de procesos internos y de aprendizaje y crecimiento. En el establecimiento de las relaciones causa-efecto se estará creando el mapa estratégico. Aquellos objetivos de las dos perspectivas inferiores que no garanticen la consecución de objetivos de las otras dos habrá que eliminarlos del mapa estratégico y, por tanto, del futuro Plan de Acción de la organización.
Los objetivos estratégicos planteados deberán estar claramente concretados para ser medidos y evaluados por los indicadores estratégicos. Así, habrá indicadores que serán de medición semanal o mensual y otros de medición trimestral o semestral. Será importante garantizar que aquellos elementos clave, identificados en la fase inicial de análisis sean medidos con una periodicidad frecuente, que garantice la adopción de medidas correctoras en caso que sea necesario. Los indicadores deberán ir acompañados de hitos que identifiquen cuantitativamente aquello que quiere conseguir la organización. Estos hitos deberán ser realistas a la vez que, han de suponer un reto para el equipo gestor. Con este paso se da por finalizada la construcción del Cuadro de Mando Integral y habrá que pasar a la redacción del Plan de Acción específico para el ejercicio (año) siguiente (Cuadro III).
El Plan de Acción se iniciará concretando y priorizando aquellas mejoras en los procesos que permitan conseguir los objetivos planteados. Seguirá la preparación de la planificación operativa tradicional con el plan de ventas (o de captación de nuevos abonados), la concreción de los recursos materiales y personas necesarias para hacer frente al plan de ventas y, finalmente, la concreción monetaria de las iniciativas surgidas en el presupuesto operativo de la organización. Una construcción correcta y concreta de un CMI garantizará que el Plan de Acción se prepare con gran facilidad, dada la claridad de los objetivos a perseguir y las interrelaciones entre las diferentes perspectivas.
Finalmente, a medida que la organización vaya implementando su plan estratégico y de acción, se requerirá de un seguimiento a tres niveles diferenciados. El primero será el seguimiento de la consecución del Plan de Acción de la organización −con periodicidad semanal o mensual−, el segundo, la evaluación del nivel de logro de los objetivos e indicadores estratégicos planteados en el CMI −con periodicidad bimensual o trimestral− y el tercero, la valoración de la propia estrategia planteada y la adecuación de los objetivos e indicadores −con periodicidad semestral−.
La estrategia de una organización deportiva, esté formalmente redactada o no, generalmente no se conecta con la operativa diaria de la misma. Bien sea por la falta de comunicación o por la poca precisión de los objetivos a medio plazo que la organización quiere lograr, el equipo gestor planifica el “día a día” y evalúa la consecución de la estrategia aislándose de los resultados obtenidos. La implementación del Cuadro de Mando en una organización garantiza la alineación de la planificación operativa anual con la estrategia, así como la comunicación de ésta a todos los niveles de la organización.
"La centralización en la toma de decisiones es un error conceptual, las personas no son mejores que el colectivo" James Surowieck.
Adaptación de artículos de RS. Kaplan y DP. Norton, inventores y consultores del Cuadro de Mando Integral.
