Todo entrenador utiliza una serie de principios que le
permiten organizar su práctica y definir las modalidades de intervención
sobre el equipo. Denominamos
filosofía
al conjunto de conceptos, teorías y principios que fundamentan el estilo y
las formas de la conducción deportiva.
La filosofía de un entrenador contiene distintos elementos
conceptuales y teóricos que no siempre son elaborados conscientemente y
de forma reflexiva. Muchos de estos elementos son adoptados
irreflexivamente y por distintas vías, lo cual no impide que organicen
los esquemas prácticos del entrenador.
Existen por lo menos tres ejes básicos que delimitan el campo de
una filosofía de conducción. Estos ejes son:
-
Una teoría del conocimiento y de los procesos de aprendizaje.
-
Una teoría sobre los procesos grupales.
-
Una teoría de la conducción.
1.
El conocimiento y los procesos de aprendizaje en el deporte.
En deporte, en cualquier nivel y modalidad, se
desarrollan procesos de conocimiento y de aprendizaje. Todo equipo
deportivo aprende técnicas y fundamentos de juego, analiza el
funcionamiento del rival o el propio, reformula sus actuaciones y
elaboran nuevas tácticas y estrategias.
En deporte,
no solo se realizan aprendizajes motrices, sino también se producen
aprendizajes y conocimientos de tipo teórico-abstracto, como lo es, por
ejemplo, el análisis del juego.
Desde esta
perspectiva se puede afirmar que el entrenador está ubicado en un lugar
similar al de cualquier pedagogo. Es evidente que la relación con los
procesos de enseñanza-aprendizaje constituye uno de los ejes básicos
desde donde se define su posición.
El lugar del
pedagogo ha sido ampliamente estudiado por las ciencias pedagógicas
(pedagogía, psicología, didáctica, etc.). En nuestro medio, han sido
criticadas las concepciones pedagógicas de filiación conductista que
ubican al maestro en el lugar del saber y condenan al alumno a un rol
pasivo y reproductor de las consignas impartidas.
Los
desarrollos actuales en el campo de la educación conciben al
conocimiento como una apropiación, una “construcción” del alumno y a la
función del docente como la de mediador, posibilitador de esta
apropiación.
Hay una
diferencia substancial entre amabas concepciones del aprendizaje. El
conductismo concibe al conocimiento como copia, reproducción, mientras
que para el constructivismo hay en todo proceso de aprendizaje una
instancia de creación, o mejor, de recreación del saber.
En el ámbito
del deporte, no obstante, predominan los enfoques conductistas aunque la
mayoría de las veces el entrenador carece de los conceptos que le
permitan reflexionar sobre los esquemas prácticos que organizan su
trabajo cotidiano.
2.
Los procesos grupales.
Todo entrenador tiene una teoría del funcionamiento de su equipo como
grupo. Es decir, aunque no lo sepa, el entrenador siempre
responde a la pregunta sobre qué es un grupo y
elabora nociones y conceptos que definen una respuesta.
Existen, en
principio, dos concepciones sobre el grupo y su funcionamiento. La
primera de ellas entiende que un grupo está definido fundamentalmente
por sus miembros, por las características psicológicas de los mismos. A
esta concepción la denominaremos
psicologista: el grupo es la suma de las características
psicológicas, de las personalidades de cada uno de sus integrantes.
La segunda
concepción sostiene que el grupo es otra cosa que
la suma de sus partes. Según reza el axioma fundamental de esta
teoría, ‘el todo es más que la suma de las partes’. En este caso las
relaciones y la estructura del grupo se impone por sobre la existencia
individual de las personas que componen dicho grupo. A esta postura la
llamaremos grupalista.
Los
entrenadores psicologistas buscan arreglar los problemas de grupo
hablando o interviniendo a nivel individual. Los grupalistas prefieren
las reuniones de equipo y los abordajes colectivos.
Sin duda, la
concepción mas generalizada en deporte es la primera
aunque muchas veces es matizada con elementos de la segunda. De
todas formas, cualquiera de las dos concepciones presenta toda una
diversidad de alternativas, especialmente, cuando se insertan en las
distintas formas de liderazgo.
3.
La conducción.
La forma o modalidad de conducción grupal constituye, según nuestra
opinión, el eje más importante de la filosofía del entrenador.
Las
características de la conducción se inspiran siempre en la particular
concepción del poder que tenga el entrenador y se relacionan fuertemente
con los dos eje anteriormente desarrollados: el de los procesos de
aprendizajes y los grupales.
En las
ciencias sociales (psicología de grupo, microsociología, sociología,
etc.) existe una gran cantidad de investigaciones sobre las formas de
conducción y liderazgo. En deporte, no obstante, estas investigaciones
no han ido demasiado lejos y en general se limitan a repetir los
hallazgos de las otras disciplinas.
Nuestras
investigaciones
han permitido definir, en principio, tres tipos de modalidades de
conducción. Estas son:
q
El liderazgo autoritario.
q
El liderazgo ilusionante.
q
El líder invisible.
En realidad, estas tres modalidades nunca se encuentran en forma pura.
Siempre predomina alguna de ellas pero existen cruzamientos que permiten
articular las distintas formas de liderazgo. Los entrenadores
generalmente presentan características diversas y difíciles de
encasillar en una sola de estas categorías.
1.
AUTORIDAD Y PODER.
Hemos afirmado que la posición del entrenador estaba
siempre articulada con sus convicciones sobre la cuestión del poder.
Diremos de
entrada que el lugar del entrenador es siempre un lugar de poder. Elige
a sus jugadores, premia, castiga, excluye, planifica, decide, etc.
Dispone de una cantidad importante de formas de intervención que afectan
al jugador y al conjunto de sus prácticas.
La asunción
plena de este lugar define una de las atribuciones más importantes del
líder autoritario. Para éste las cosas son de una sola manera y el
jugador no tiene otra tarea que realizarlas tal cual son presentadas por
el entrenador.
El conductor
autoritario utiliza un sistema de premios y castigos para lograr sus
objetivos. Se recompensa al deportista que se adapta a las exigencias
(técnicas, físicas, de conducta) del entrenador mientras que se utilizan
diversas formas de coacción con aquellos que no consiguen satisfacer
dichas exigencias.
Una gran cantidad de entrenadores, en todos los deporte y en todos los
niveles, utiliza el autoritarismo como su principal herramienta de
conducción.
Las conducciones autoritarias –si se combinan con talento, por supuesto–
suelen tener éxito en muchas ocasiones, especialmente en ciertos ámbitos
deportivos. En aquellos deporte masivos, los cuales constituyen medios
de ascenso social para las clases bajas de la población, es frecuente
encontrar en los equipos de la elite, fuertes conducciones autoritarias.
En deportes como el fútbol en nuestro país, que tiene una base muy ancha
de sustentación, pueden funcionar los liderazgos autoritarios
–especialmente en los niveles más altos de la pirámide– que actúan
como filtros, seleccionando a los deportistas más aptos y excluyendo a aquellos
que no se adaptan a la autoridad y a sus requerimientos.
Estos requerimientos son, por supuesto, de orden físico, técnico,
táctico, estratégicos, de salud, etc.,
pero también de sumisión a las reglas del poder y la autoridad.
El poder del entrenador no está dado solamente por el lugar jerárquico
que ocupa sino que también se asienta en un poderoso andamiaje social.
El entrenador de básquetbol norteamericano Phil Jackson –cuya filosofía
analizaremos más adelante– cuando examina las modalidades de conducción
de los entrenadores señala la existencia de relaciones de poder
instituidas socialmente:
“Bobby Knight, entrenador de la Universidad de Indiana, una vez dijo que
nunca podría trabajar en la NBA porque los entrenadores no tenían ningún
poder sobre los jugadores. Mi pregunta es: ¿Cuánto poder se necesita? Es
verdad que los entrenadores de la NBA no tienen el poder autocrático de
alguien como Knight, pero tenemos mucho más poder del que parece. El
origen de ese poder es el hecho de que los entrenadores hemos jugado un
papel principal en la vida de los jugadores desde que eran chicos. Los
jugadores están acostumbrados a tener una figura de autoridad
diciéndoles qué hacer, y la única razón por la que han llegado donde han
llegado es que en algún momento en algún lugar escucharon a un
entrenador decirles lo que les tenía que decir.”
Además de los entrenadores, debemos poner en la lista a los maestros, a
los padres y a todo el conjunto de autoridades que se deben respetar
durante el transcurso de la vida. Existe en nuestra sociedad una
relación con el saber que es también de poder: aquél que detenta el
saber está en una posición de poder y establece formas estrictas de
sujeción y subordinación.
Hay entonces dos elementos que definen el lugar del entrenador como un
lugar de poder: el primero es muy real, existe objetivamente; se trata
de la jerarquía, del lugar jerárquico que ocupa en el organigrama del
club o de la empresa. El otro es psicológico, es el lugar del entrenador
en la mente del jugador. Ese lugar fue construido socialmente a partir
de los procesos históricos que dieron origen a las sociedades modernas.
Todo entrenador utiliza estos resortes de poder. Algunos hacen de ellos
el instrumento principal de su conducción. Otros, matizan el ejercicio
de la autoridad con distintos recursos: conocimiento del juego,
capacidad de comunicación, seducción, técnicas psicológicas de modificación de la conducta, etc.
2.
EL LIDER ILUSIONANTE.
Un recurso muy efectivo que frecuentemente utilizan muchos entrenadores
es inducir la ilusión grupal. Nos referimos a la capacidad de ilusionar
al grupo, de cohesionar al equipo en torno a una narrativa ilusionante o
utópica.
El líder ilusionante posee una gran capacidad de comunicación, como
también un excelente manejo de la palabra y del discurso. Utiliza
aforismos, metáforas, fábulas, historias mitológicas que seducen y
capturan a los jugadores.
Showtime:
El ex jugador de básquetbol de la NBA, Earving Johnson describe en su
autobiografía las características del entrenador Pat Riley:
“Antes de su llegada, nosotros éramos un grupo de buenos
jugadores. Pat Riley hizo un equipo de nosotros. (...) A veces nos
contaba inspiradas historias de su niñez o sobre Adolph Rupp, su colega.
Siempre guardaba las mejores para nuestros partidos contra Boston o
Philadelpia. Cada vez que necesitábamos un empujón, llegaba con la
anécdota más adecuada. Era un narrador magistral. Uno podía verse con
facilidad en una fría noche de invierno sentado ante la chimenea y
escuchándolo.
Preparaba de antemano todas sus charlas previas a los
partidos y las escribía con un fino rotulador azul sobre una tarjeta del
mismo color. Siempre estaba leyendo libros en busca de citas que
pudieran motivarnos. Y le gustaban las frases breves e inspiradas e
inspiradoras como: ‘Sin rebotes no hay canastas’. (...) O preguntaba:
‘¿Qué obtienes si exprimes una naranja? Zumo de naranja. Somete a
presión cualquier cosa y lo que obtendrás será su interior’”.
Para ilusionar, el entrenador debe tener –entre otras cosas– él mismo
una ilusión, un fuerte deseo, un proyecto utópico para su equipo.
En 1987, luego de ganar cuatro campeonatos de la NBA con los Angeles
Lakers, Pat Riley ilusionó a sus jugadores con ser el primer equipo,
luego de diecinueve años, en conseguir dos trofeos seguidos. En
realidad, se trataba de una empresa muy difícil debido al nivel de
competitividad que ya había adquirido la liga profesional norteamericana
para entonces, así como también por el desgaste físico y psicológico y
la relajación posterior que supone salir campeón.
Los Lakers, durante la década del ochenta, habían ganado cuatro
campeonatos y su entrenador imaginaba una hazaña mayor: “Debíamos
encontrar una nueva motivación y estimularla incluso con mayor
intensidad”.
Según Riley, en los años ochenta
prevalecía la creencia de que nadie era capaz de aguantar el esfuerzo de
alcanzar dos campeonatos. Entre el tope salarial, las restricciones en
cuanto al draft
destinadas a conseguir paridad entre los equipos, y la aparición cada vez
más de jugadores de gran calidad “se había hecho imposible que un mismo
equipo estableciera un reinado.”
E. Johnson reproduce la carta que el entrenador le envió a cada
integrante del equipo para transmitirles lo que denominó una ‘misión’:
“El año próximo no se trata simplemente de ganar otro
título o ascender un peldaño más en la escala de nuestra reputación. Se
trata de dejar huella.
Después de ganar cuatro campeonatos en ocho años, hemos
llegado a un punto en la historia, cuya fama y reputación lo inscriba
entre los grandes del baloncesto de todos los tiempos. No queremos,
simplemente, ser considerados el mejor entre los mejores. Ha llegado el
momento de separarnos del resto y ser los únicos que hicieron lo que
nosotros haremos. Ser únicos. Ésa es la esencia del Showtime.
¡El futuro es nuestro, compañeros!”
Johnson da
testimonio del efecto ilusionante que tuvo la propuesta de Riley en el
equipo:
“Al reunirnos en el campo de entrenamiento,
lo repitió:
Un capítulo en la historia –no cesaba de
decir –Algo que va más allá de la derrota o la victoria.
Esas palabras pueden sonar grandiosas, pero nos
motivaron. Ya sabíamos que éramos el mejor equipo e la liga. Y, con
visión retrospectiva, creo que formábamos el mejor Lakers de todos los
tiempos (...) Y ahora teníamos un mayor objetivo por el que luchar”.
Finalmente,
los Lakers obtuvieron el segundo campeonato consecutivo, dejando –como
lo quería su entrenador– una marca en la historia de la NBA.
Pequeños y
grandes relatos, historias de infancia, sueños de gloria, proezas casi
inalcanzables son inventados, recreados y contados por el entrenador
para cohesionar a su equipo, y motivarlo en torno a un proyecto
ilusionante que reinventa la pasión.
La utopía isleña:
En el libro
Sueños de Fútbol, C. Martín relata la primera experiencia de Jorge
Valdano como director técnico, en el C. D. Tenerife.
El debut de
Valdano en el club español se produjo cuando el equipo corría riesgos de
descender de la primera división de la liga española. Hacía unos años
que había ascendido de categoría –luego de jugar durante mucho tiempo en
segunda– y desde entonces parecía habituado a sobrevivir al borde del
abismo como si fuera una condena por la osadía de competir junto a los
‘grandes’.
En muy poco tiempo Valdano
consiguió cambiar el humor depresivo que había en el equipo y crear una
atmósfera ilusionante que potenció el rendimiento del Tenerife durante
las dos temporadas que el técnico permaneció en la isla:
“A partir de aquel
momento se generó una gran sugestión social. Primero fue el público y
después toda la sociedad. Un fenómeno que nunca supe explicarme del
todo. Había visto al principio un equipo que parecía condenado a morir y
que vivía en un profundo estado depresivo. Y en podo menos de una semana
pasó a sentirse ganador, confiado, seguro. Podía comprender que eso le
pasara a los futbolistas, porque había una relación directa entre el
discurso del cuerpo técnico y sus actitudes a la hora de jugar. El otro
salto no sé cómo se dio. Cómo es posible que las sensaciones se den la
vuelta de una manera tan violenta en pocos días. Nunca había vivido algo
similar ni en Argentina, ni en España”.
Valdano compara el clima que se generó en Tenerife con el que vivió en
el Mundial de México del ’86, con la selección argentina. Comenzaron el
torneo jugando
contra Corea sin saber si eran capaces de ganar y, cuando jugaron
la final contra Alemania sabían que era muy difícil perder: “Y eso ocurrió en un mes. Pero aquí, en menos tiempo, se originó un
ambiente ilusionante, explosivo, que favoreció mucho nuestro trabajo”.
Sin duda, el clima de euforia e ilusión que vivió Tenerife tenía que ver
con los modos de intervención del entrenador.
Valdano motivaba a sus jugadores contándole historias
y leyendas recogidas
durante su trayectoria cómo jugador, recordando los sueños de fútbol de
la infancia, transmitiendo sus ideas sobre el fútbol y la vida mediante
aforismos y metáforas, etc.:
“Todos vivíamos en un estado que podríamos calificar de
delirante. El equipo decía que se encontraba cansado y nosotros
programábamos entrenamientos por la mañana y por la tarde, porque
necesitábamos transmitirle ideas, fe, convicciones colectivas.”*
(...)
“A mí me parece que cada acontecimiento es digno de
convertirse en algo legendario. Yo quiero que los jugadores sientan que
son importantes, incluso que se sientan más importantes de lo que son. A
mí me gusta que salgan a jugar agrandados y seguros de sí mismos y que
miren a Romario como a un igual, que no lo vean desde una posición de
inferioridad. Y en ese sentido, el lenguaje es esencial. Tiene que haber
una transmisión, tiene que haber una seducción a partir de hechos
históricos. Si les cuento las
leyendas que yo sé, a los futbolistas les encantaría ser actores de esos
hechos.*”
El lenguaje,
la palabra, los relatos inspirados que recuerdan la infancia, el padre,
los grandes sueños penetran el imaginario colectivo y generan la ilusión
grupal.
Punto de partida de un proyecto que no está lejos de la utopía; comienzo
también de la hazaña que el grupo –estimulado por el entrenador– se
atreviera a soñar.
Es evidente
que el clima psicológico que hemos descripto no es una creación
exclusiva del entrenador. Éste contribuye a su formación –según el caso,
en mayor o menor medida–, pero también existen otros factores que
intervienen y hacen posible su aparición.
3.
EL LÍDER INVISIBLE.
Los entrenadores cuyas intervenciones
logran crear climas ilusionantes en los grupos, suelen utilizar también
los mecanismos de poder, tal como los describimos en el punto 1. En
realidad, la gran mayoría de los entrenadores conducen a sus equipos
desde una posición jerárquica, lo mismo que ocurre en casi todos los
ámbitos de nuestra sociedad.
No obstante, existen entrenadores que han
puesto en cuestión su relación con el poder. El entrenador Phil Jackson,
tres veces campeón de la NBA. con los Chicago Bulls, define su lugar –de
acuerdo con la filosofía Zen– como un lugar de no saber:
“Lo que he
aprendido como entrenador y como padre, es que cuando la gente no está
atemorizada y abrumada por la autoridad, se consigue autoridad,
parafraseando a Tao Te Ching. (...) Al entrenar a los Bulls traté de
estar en contacto con la misma ‘mente de principiante’ que aprendí a
cultivar en la práctica del Zen.
Mientras sepa que no sé, menos probable será que cause daños graves.”*
Desde el
lugar socrático del no saber, Jackson apunta a convertirse en un ‘líder invisible’; es
decir, en un entrenador dispuesto a escuchar sin juzgar, para comprender
mejor lo que está pasando y poder actuar desde una perspectiva más
amplia que incluya el punto de vista de los demás:
“Aunque hay ocasiones en que se necesita una mano firme, aprendí a
tiempo que una de las cualidades más importantes de un líder es escuchar
sin juzgar, o con lo que los budistas denominan ‘atención pura’. Muchos
de los hombres que he entrenado venían de familias con problemas y
necesitaban todo el apoyo posible. Me di cuenta de que cuando podía
estar verdaderamente presente y atento pero con una actitud abierta e
imparcial, podía captar mejor las preocupaciones de los jugadores que
cuando trataba de imponer mi programa de acción. Y, paradójicamente,
cuando daba un paso atrás y sólo escuchaba, obtenía resultados mucho
mejores en la cancha.”
La posición
de escucha de Jackson se asemeja a la de un
psicoanalista: “Con el paso de los años he aprendido a escuchar atentamente a los
jugadores, a prestarle atención no sólo a lo que dicen sino también a su
lenguaje corporal y al silencio entre las palabras.”
Las
estrategias del entrenador apuntan a promover la participación en el
trabajo de equipo, y la inclusión de todos –no sólo de los mejores– sino
también de los jugadores que menos juegan, cuyo rol considera
fundamental para el funcionamiento colectivo.
El estilo de
conducción del líder invisible es similar al propuesto por los
psicosociólogos para las intervenciones de análisis institucional o
grupal. Busca la participación de todos en el análisis colectivo del
acontecer grupal, la redistribución del poder y de los liderazgos, la
producción colectiva, etc.
De hecho,
la función de Jackson no es la de un analista sino la de conducir un
grupo de deportistas profesionales. En ocasiones, él también debe
recurrir a la autoridad que le otorga su lugar de entrenador. Sin
embargo, sus intervenciones apuntan a desaparecer como punto de
referencia jerárquico y a establecer una presencia que asegure el
funcionamiento del equipo.
Este tipo de
liderazgo es muy raro de encontrar en el ámbito del deporte, siendo el
de Phill Jackson uno de los pocos testimonios publicados de un
cuestionamiento tan radical de la utilización del poder en dicho ámbito.
En el campo
de la educación, desde hace varias décadas, se han formulado propuestas
de conducciones no-directivas que apuntan a la participación e
inclusión. También en psicología –con los grupos de análisis,
terapéuticos o de formación–, y últimamente, en el ámbito laboral –a
partir de la gestión participativa.
Conclusión:
La filosofía
autoritaria prevalece, sin duda, en todo el ámbito deportivo. Las formas
de conducir basadas en el poder jerárquico se complementan generalmente
con las concepciones conductistas y los abordajes individualistas. La
pedagogía basada en premios y castigos y el manejo del grupo a través de
sus líderes constituyen pilares fundamentales de los liderazgos
autoritarios.
Sin embargo, no se trata de
un problema que se deba analizar a nivel personal o particular sino
social.
Nuestra sociedad está
estructurada sobre la base de relaciones de poder y en el contexto de
dichas relaciones es que debemos examinar las modalidades de conducción
en los grupos deportivos. Preguntarnos por las formas en que se ejerce y
circula el poder en el deporte implica, por lo tanto,
interrogarnos sobre las formas en que dichos mecanismos están
instituidos y se reproducen en el conjunto de nuestra sociedad.
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