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Filosofía de conducción en deporte.

Eduardo de la Vega      delavega@enredes.com.ar

Firmat, octubre de 2000

         Todo entrenador utiliza una serie de principios que le permiten organizar su práctica y definir las modalidades de intervención sobre el equipo. Denominamos filosofía al conjunto de conceptos, teorías y principios que fundamentan el estilo y las formas de la conducción deportiva.

         La filosofía de un entrenador contiene distintos elementos conceptuales y teóricos que no siempre son elaborados conscientemente y de forma reflexiva. Muchos de estos elementos son adoptados irreflexivamente y por distintas vías, lo cual no impide que organicen los esquemas prácticos del entrenador.

         Existen por lo menos tres ejes básicos que delimitan el campo de una filosofía de conducción. Estos ejes son:

q       Una teoría del conocimiento y de los procesos de aprendizaje.

q       Una teoría sobre los procesos grupales.

q       Una teoría de la conducción.

  1.     El conocimiento y los procesos de aprendizaje en el deporte.

  En deporte, en cualquier nivel y modalidad, se desarrollan procesos de conocimiento y de aprendizaje. Todo equipo deportivo aprende técnicas y fundamentos de juego, analiza el funcionamiento del rival o el propio, reformula sus actuaciones y elaboran nuevas tácticas y estrategias.

En deporte, no solo se realizan aprendizajes motrices, sino también se producen aprendizajes y conocimientos de tipo teórico-abstracto, como lo es, por ejemplo, el análisis del juego.

Desde esta perspectiva se puede afirmar que el entrenador está ubicado en un lugar similar al de cualquier pedagogo. Es evidente que la relación con los procesos de enseñanza-aprendizaje constituye uno de los ejes básicos desde donde se define su posición.

El lugar del pedagogo ha sido ampliamente estudiado por las ciencias pedagógicas (pedagogía, psicología, didáctica, etc.). En nuestro medio, han sido criticadas las concepciones pedagógicas de filiación conductista que ubican al maestro en el lugar del saber y condenan al alumno a un rol pasivo y reproductor de las consignas impartidas.

Los desarrollos actuales en el campo de la educación conciben al conocimiento como una apropiación, una “construcción” del alumno y a la función del docente como la de mediador, posibilitador de esta apropiación.

Hay una diferencia substancial entre amabas concepciones del aprendizaje. El conductismo concibe al conocimiento como copia, reproducción, mientras que para el constructivismo hay en todo proceso de aprendizaje una instancia de creación, o mejor, de recreación del saber.

En el ámbito del deporte, no obstante, predominan los enfoques conductistas aunque la mayoría de las veces el entrenador carece de los conceptos que le permitan reflexionar sobre los esquemas prácticos que organizan su trabajo cotidiano.

  2.     Los procesos grupales.

  Todo entrenador tiene una teoría del funcionamiento de su equipo como grupo. Es decir, aunque no lo sepa, el entrenador siempre  responde a la pregunta sobre qué es un grupo y  elabora nociones y conceptos que definen una respuesta.

Existen, en principio, dos concepciones sobre el grupo y su funcionamiento. La primera de ellas entiende que un grupo está definido fundamentalmente por sus miembros, por las características psicológicas de los mismos. A esta concepción la denominaremos psicologista: el grupo es la suma de las características psicológicas, de las personalidades de cada uno de sus integrantes.

La segunda concepción sostiene que el grupo es otra cosa que  la suma de sus partes. Según reza el axioma fundamental de esta teoría, ‘el todo es más que la suma de las partes’. En este caso las relaciones y la estructura del grupo se impone por sobre la existencia individual de las personas que componen dicho grupo. A esta postura la llamaremos grupalista.

Los entrenadores psicologistas buscan arreglar los problemas de grupo hablando o interviniendo a nivel individual. Los grupalistas prefieren las reuniones de equipo y los abordajes colectivos.

Sin duda, la concepción mas generalizada en deporte es la primera   aunque muchas veces es matizada con elementos de la segunda. De todas formas, cualquiera de las dos concepciones presenta toda una diversidad de alternativas, especialmente, cuando se insertan en las distintas formas de liderazgo.

  3.     La conducción.

  La forma o modalidad de conducción grupal constituye, según nuestra opinión, el eje más importante de la filosofía del entrenador.

Las características de la conducción se inspiran siempre en la particular concepción del poder que tenga el entrenador y se relacionan fuertemente con los dos eje anteriormente desarrollados: el de los procesos de aprendizajes y los grupales.

En las ciencias sociales (psicología de grupo, microsociología, sociología, etc.) existe una gran cantidad de investigaciones sobre las formas de conducción y liderazgo. En deporte, no obstante, estas investigaciones no han ido demasiado lejos y en general se limitan a repetir los hallazgos de las otras disciplinas.

Nuestras investigaciones[1] han permitido definir, en principio, tres tipos de modalidades de conducción. Estas son:

 

q       El liderazgo autoritario.

q       El liderazgo ilusionante.

q       El líder invisible.

  En realidad, estas tres modalidades nunca se encuentran en forma pura. Siempre predomina alguna de ellas pero existen cruzamientos que permiten articular las distintas formas de liderazgo. Los entrenadores generalmente presentan características diversas y difíciles de encasillar en una sola de estas categorías.

  1.     AUTORIDAD Y PODER.

  Hemos afirmado que la posición del entrenador estaba siempre articulada con sus convicciones sobre la cuestión del poder.

Diremos de entrada que el lugar del entrenador es siempre un lugar de poder. Elige a sus jugadores, premia, castiga, excluye, planifica, decide, etc. Dispone de una cantidad importante de formas de intervención que afectan al jugador y al conjunto de sus prácticas.

La asunción plena de este lugar define una de las atribuciones más importantes del líder autoritario. Para éste las cosas son de una sola manera y el jugador no tiene otra tarea que realizarlas tal cual son presentadas por el entrenador.

El conductor autoritario utiliza un sistema de premios y castigos para lograr sus objetivos. Se recompensa al deportista que se adapta a las exigencias (técnicas, físicas, de conducta) del entrenador mientras que se utilizan diversas formas de coacción con aquellos que no consiguen satisfacer dichas exigencias.

Una gran cantidad de entrenadores, en todos los deporte y en todos los niveles, utiliza el autoritarismo como su principal herramienta de conducción.

Las conducciones autoritarias –si se combinan con talento, por supuesto– suelen tener éxito en muchas ocasiones, especialmente en ciertos ámbitos deportivos. En aquellos deporte masivos, los cuales constituyen medios de ascenso social para las clases bajas de la población, es frecuente encontrar en los equipos de la elite, fuertes conducciones autoritarias.     

En deportes como el fútbol en nuestro país, que tiene una base muy ancha de sustentación, pueden funcionar los liderazgos autoritarios              –especialmente en los niveles más altos de la pirámide– que actúan como filtros, seleccionando a los deportistas más aptos y excluyendo a aquellos que no se adaptan a la autoridad y a sus requerimientos.

Estos requerimientos son, por supuesto, de orden físico, técnico, táctico, estratégicos, de salud, etc.,  pero también de sumisión a las reglas del poder y la autoridad.

El poder del entrenador no está dado solamente por el lugar jerárquico que ocupa sino que también se asienta en un poderoso andamiaje social. El entrenador de básquetbol norteamericano Phil Jackson –cuya filosofía analizaremos más adelante– cuando examina las modalidades de conducción de los entrenadores señala la existencia de relaciones de poder instituidas socialmente:

 

“Bobby Knight, entrenador de la Universidad de Indiana, una vez dijo que nunca podría trabajar en la NBA porque los entrenadores no tenían ningún poder sobre los jugadores. Mi pregunta es: ¿Cuánto poder se necesita? Es verdad que los entrenadores de la NBA no tienen el poder autocrático de alguien como Knight, pero tenemos mucho más poder del que parece. El origen de ese poder es el hecho de que los entrenadores hemos jugado un papel principal en la vida de los jugadores desde que eran chicos. Los jugadores están acostumbrados a tener una figura de autoridad diciéndoles qué hacer, y la única razón por la que han llegado donde han llegado es que en algún momento en algún lugar escucharon a un entrenador decirles lo que les tenía que decir.”[2]

 

Además de los entrenadores, debemos poner en la lista a los maestros, a los padres y a todo el conjunto de autoridades que se deben respetar durante el transcurso de la vida. Existe en nuestra sociedad una relación con el saber que es también de poder: aquél que detenta el saber está en una posición de poder y establece formas estrictas de sujeción y subordinación.

Hay entonces dos elementos que definen el lugar del entrenador como un lugar de poder: el primero es muy real, existe objetivamente; se trata de la jerarquía, del lugar jerárquico que ocupa en el organigrama del club o de la empresa. El otro es psicológico, es el lugar del entrenador en la mente del jugador. Ese lugar fue construido socialmente a partir de los procesos históricos que dieron origen a las sociedades modernas.

Todo entrenador utiliza estos resortes de poder. Algunos hacen de ellos el instrumento principal de su conducción. Otros, matizan el ejercicio de la autoridad con distintos recursos: conocimiento del juego, capacidad de comunicación, seducción, técnicas psicológicas de modificación de la conducta, etc.

 

  2.  EL LIDER ILUSIONANTE.

 

Un recurso muy efectivo que frecuentemente utilizan muchos entrenadores es inducir la ilusión grupal. Nos referimos a la capacidad de ilusionar al grupo, de cohesionar al equipo en torno a una narrativa ilusionante o utópica.

El líder ilusionante posee una gran capacidad de comunicación, como también un excelente manejo de la palabra y del discurso. Utiliza aforismos, metáforas, fábulas, historias mitológicas que seducen y capturan a los jugadores.

 

 

Showtime:

El ex jugador de básquetbol de la NBA, Earving Johnson describe en su autobiografía las características del entrenador Pat Riley:

 

“Antes de su llegada, nosotros éramos un grupo de buenos jugadores. Pat Riley hizo un equipo de nosotros. (...) A veces nos contaba inspiradas historias de su niñez o sobre Adolph Rupp, su colega. Siempre guardaba las mejores para nuestros partidos contra Boston o Philadelpia. Cada vez que necesitábamos un empujón, llegaba con la anécdota más adecuada. Era un narrador magistral. Uno podía verse con facilidad en una fría noche de invierno sentado ante la chimenea y escuchándolo.

Preparaba de antemano todas sus charlas previas a los partidos y las escribía con un fino rotulador azul sobre una tarjeta del mismo color. Siempre estaba leyendo libros en busca de citas que pudieran motivarnos. Y le gustaban las frases breves e inspiradas e inspiradoras como: ‘Sin rebotes no hay canastas’. (...) O preguntaba: ‘¿Qué obtienes si exprimes una naranja? Zumo de naranja. Somete a presión cualquier cosa y lo que obtendrás será su interior’”.[3]

 

Para ilusionar, el entrenador debe tener –entre otras cosas– él mismo una ilusión, un fuerte deseo, un proyecto utópico para su equipo.

En 1987, luego de ganar cuatro campeonatos de la NBA con los Angeles Lakers, Pat Riley ilusionó a sus jugadores con ser el primer equipo, luego de diecinueve años, en conseguir dos trofeos seguidos. En realidad, se trataba de una empresa muy difícil debido al nivel de competitividad que ya había adquirido la liga profesional norteamericana para entonces, así como también por el desgaste físico y psicológico y la relajación posterior que supone salir campeón.

Los Lakers, durante la década del ochenta, habían ganado cuatro campeonatos y su entrenador imaginaba una hazaña mayor: “Debíamos encontrar una nueva motivación y estimularla incluso con mayor intensidad”.[4]

Según Riley, en los años ochenta  prevalecía la creencia de que nadie era capaz de aguantar el esfuerzo de alcanzar dos campeonatos. Entre el tope salarial, las restricciones en cuanto al draft destinadas a conseguir paridad entre los equipos, y la aparición cada vez más de jugadores de gran calidad “se había hecho imposible que un mismo equipo estableciera un reinado.”[5]

E. Johnson reproduce la carta que el entrenador le envió a cada integrante del equipo para transmitirles lo que denominó una ‘misión’:

 

“El año próximo no se trata simplemente de ganar otro título o ascender un peldaño más en la escala de nuestra reputación. Se trata de dejar huella.

Después de ganar cuatro campeonatos en ocho años, hemos llegado a un punto en la historia, cuya fama y reputación lo inscriba entre los grandes del baloncesto de todos los tiempos. No queremos, simplemente, ser considerados el mejor entre los mejores. Ha llegado el momento de separarnos del resto y ser los únicos que hicieron lo que nosotros haremos. Ser únicos. Ésa es la esencia del Showtime.

¡El futuro es nuestro, compañeros!”[6]

 

Johnson da testimonio del efecto ilusionante que tuvo la propuesta de Riley en el equipo:

 

“Al reunirnos en el campo de entrenamiento, lo repitió:

Un capítulo en la historia –no cesaba de decir –Algo que va más allá de la derrota o la victoria.

Esas palabras pueden sonar grandiosas, pero nos motivaron. Ya sabíamos que éramos el mejor equipo e la liga. Y, con visión retrospectiva, creo que formábamos el mejor Lakers de todos los tiempos (...) Y ahora teníamos un mayor objetivo por el que luchar”.[7]

 

Finalmente, los Lakers obtuvieron el segundo campeonato consecutivo, dejando –como lo quería su entrenador– una marca en la historia de la NBA.

Pequeños y grandes relatos, historias de infancia, sueños de gloria, proezas casi inalcanzables son inventados, recreados y contados por el entrenador para cohesionar a su equipo, y motivarlo en torno a un proyecto ilusionante que reinventa la pasión.

 

 

La utopía isleña:

 

En el libro Sueños de Fútbol, C. Martín relata la primera experiencia de Jorge Valdano como director técnico, en el C. D. Tenerife[8].

El debut de Valdano en el club español se produjo cuando el equipo corría riesgos de descender de la primera división de la liga española. Hacía unos años que había ascendido de categoría –luego de jugar durante mucho tiempo en segunda– y desde entonces parecía habituado a sobrevivir al borde del abismo como si fuera una condena por la osadía de competir junto a los ‘grandes’.

 En muy poco tiempo Valdano consiguió cambiar el humor depresivo que había en el equipo y crear una atmósfera ilusionante que potenció el rendimiento del Tenerife durante las dos temporadas que el técnico permaneció en la isla:

 

“A partir de aquel momento se generó una gran sugestión social. Primero fue el público y después toda la sociedad. Un fenómeno que nunca supe explicarme del todo. Había visto al principio un equipo que parecía condenado a morir y que vivía en un profundo estado depresivo. Y en podo menos de una semana pasó a sentirse ganador, confiado, seguro. Podía comprender que eso le pasara a los futbolistas, porque había una relación directa entre el discurso del cuerpo técnico y sus actitudes a la hora de jugar. El otro salto no sé cómo se dio. Cómo es posible que las sensaciones se den la vuelta de una manera tan violenta en pocos días. Nunca había vivido algo similar ni en Argentina, ni en España”.[9]

 

Valdano compara el clima que se generó en Tenerife con el que vivió en el Mundial de México del ’86, con la selección argentina. Comenzaron el torneo jugando  contra Corea sin saber si eran capaces de ganar y, cuando jugaron la final contra Alemania sabían que era muy difícil perder: “Y eso ocurrió en un mes. Pero aquí, en menos tiempo, se originó un ambiente ilusionante, explosivo, que favoreció mucho nuestro trabajo”.[10]

Sin duda, el clima de euforia e ilusión que vivió Tenerife tenía que ver con los modos de intervención del entrenador.  Valdano motivaba a sus jugadores contándole historias  y leyendas  recogidas durante su trayectoria cómo jugador, recordando los sueños de fútbol de la infancia, transmitiendo sus ideas sobre el fútbol y la vida mediante aforismos y metáforas, etc.:

 

“Todos vivíamos en un estado que podríamos calificar de delirante. El equipo decía que se encontraba cansado y nosotros programábamos entrenamientos por la mañana y por la tarde, porque necesitábamos transmitirle ideas, fe, convicciones colectivas.”*[11]

(...)

“A mí me parece que cada acontecimiento es digno de convertirse en algo legendario. Yo quiero que los jugadores sientan que son importantes, incluso que se sientan más importantes de lo que son. A mí me gusta que salgan a jugar agrandados y seguros de sí mismos y que miren a Romario como a un igual, que no lo vean desde una posición de inferioridad. Y en ese sentido, el lenguaje es esencial. Tiene que haber una transmisión, tiene que haber una seducción a partir de hechos históricos. Si les cuento las leyendas que yo sé, a los futbolistas les encantaría ser actores de esos hechos.*[12]

 

 

El lenguaje, la palabra, los relatos inspirados que recuerdan la infancia, el padre, los grandes sueños penetran el imaginario colectivo y generan la ilusión grupal[13]. Punto de partida de un proyecto que no está lejos de la utopía; comienzo también de la hazaña que el grupo –estimulado por el entrenador– se atreviera a soñar.

Es evidente que el clima psicológico que hemos descripto no es una creación exclusiva del entrenador. Éste contribuye a su formación –según el caso, en mayor o menor medida–, pero también existen otros factores que intervienen y hacen posible su aparición.

 

3.  EL LÍDER INVISIBLE.

 

         Los entrenadores cuyas intervenciones logran crear climas ilusionantes en los grupos, suelen utilizar también los mecanismos de poder, tal como los describimos en el punto 1. En realidad, la gran mayoría de los entrenadores conducen a sus equipos desde una posición jerárquica, lo mismo que ocurre en casi todos los ámbitos de nuestra sociedad.

  No obstante, existen entrenadores que han puesto en cuestión su relación con el poder. El entrenador Phil Jackson, tres veces campeón de la NBA. con los Chicago Bulls, define su lugar –de acuerdo con la filosofía Zen– como un lugar de no saber:

 

“Lo que he aprendido como entrenador y como padre, es que cuando la gente no está atemorizada y abrumada por la autoridad, se consigue autoridad, parafraseando a Tao Te Ching. (...) Al entrenar a los Bulls traté de estar en contacto con la misma ‘mente de principiante’ que aprendí a cultivar en la práctica del Zen. Mientras sepa que no sé, menos probable será que cause daños graves.”*[14]

 

 

Desde el lugar socrático del no saber,  Jackson apunta a convertirse en un ‘líder invisible’; es decir, en un entrenador dispuesto a escuchar sin juzgar, para comprender mejor lo que está pasando y poder actuar desde una perspectiva más amplia que incluya el punto de vista de los demás:

 

“Aunque hay ocasiones en que se necesita una mano firme, aprendí a tiempo que una de las cualidades más importantes de un líder es escuchar sin juzgar, o con lo que los budistas denominan ‘atención pura’. Muchos de los hombres que he entrenado venían de familias con problemas y necesitaban todo el apoyo posible. Me di cuenta de que cuando podía estar verdaderamente presente y atento pero con una actitud abierta e imparcial, podía captar mejor las preocupaciones de los jugadores que cuando trataba de imponer mi programa de acción. Y, paradójicamente, cuando daba un paso atrás y sólo escuchaba, obtenía resultados mucho mejores en la cancha.”[15]

 

La posición de escucha de Jackson se asemeja a la de un  psicoanalista: “Con el paso de los años he aprendido a escuchar atentamente a los jugadores, a prestarle atención no sólo a lo que dicen sino también a su lenguaje corporal y al silencio entre las palabras.”[16]      

 

Las estrategias del entrenador apuntan a promover la participación en el trabajo de equipo, y la inclusión de todos –no sólo de los mejores– sino también de los jugadores que menos juegan, cuyo rol considera  fundamental para el funcionamiento colectivo.

El estilo de conducción del líder invisible es similar al propuesto por los psicosociólogos para las intervenciones de análisis institucional o grupal. Busca la participación de todos en el análisis colectivo del acontecer grupal, la redistribución del poder y de los liderazgos, la producción colectiva, etc.

De hecho,  la función de Jackson no es la de un analista sino la de conducir un grupo de deportistas profesionales. En ocasiones, él también debe recurrir a la autoridad que le otorga su lugar de entrenador. Sin embargo, sus intervenciones apuntan a desaparecer como punto de referencia jerárquico y a establecer una presencia que asegure el funcionamiento del equipo.

Este tipo de liderazgo es muy raro de encontrar en el ámbito del deporte, siendo el de Phill Jackson uno de los pocos testimonios publicados de un cuestionamiento tan radical de la utilización del poder en dicho ámbito.

En el campo de la educación, desde hace varias décadas, se han formulado propuestas de conducciones no-directivas que apuntan a la participación e inclusión. También en psicología –con los grupos de análisis, terapéuticos o de formación–, y últimamente, en el ámbito laboral –a partir de la gestión participativa.

 

  Conclusión:

 

La filosofía autoritaria prevalece, sin duda, en todo el ámbito deportivo. Las formas de conducir basadas en el poder jerárquico se complementan generalmente con las concepciones conductistas y los abordajes individualistas. La pedagogía basada en premios y castigos y el manejo del grupo a través de sus líderes constituyen pilares fundamentales de los liderazgos autoritarios.

 Sin embargo, no se trata de un problema que se deba analizar a nivel personal o particular sino social.

Nuestra sociedad está estructurada sobre la base de relaciones de poder y en el contexto de dichas relaciones es que debemos examinar las modalidades de conducción en los grupos deportivos. Preguntarnos por las formas en que se ejerce y circula el poder en el deporte implica, por lo tanto,  interrogarnos sobre las formas en que dichos mecanismos están instituidos y se reproducen en el conjunto de nuestra sociedad.

[1] Eduardo de la Vega. Se trata de una investigación exploratoria asentada en el análisis de textos y experiencias concretas de entrenadores que han alcanzado importantes niveles de trabajo.

[2] Phil Jackson and Hugh Delehanty: Sacred Hoops. Spiritual Lessons of a Hardwood Warrior. Hyperion. New York. 1995. P.

[3] Earvin Johnson y William Novak: Mi Vida. Planeta. Bs. As. 1993. P. 249.

[4] Pat Riley: Forjador de éxitos. Cómo Optimizar el Trabajo en Equipo.  Grijalbo. Barcelona. 1995. P. 194.

[5] Ibid.: P. 195.

[6] Earvin Johnson y....: Op. Cit. P. 254.

[7]  Ibid.: P. 255.

[8] Carmelo Martín: Valdano. Sueños de fútbol. El País. Aguilar. Madrid. 1995.

[9] Ibid.:  P. 41.

[10] Ibid.: P. 42.

* El subrayado es nuestro.

[11] Ibid.: P. 53.

[12] Ibid.: P.: 69.

[13] Los psicosociólogos consideran a la  ilusión grupal como una formación imaginaria inconsciente que aparece en los grupos en determinadas circunstancias y que tiene una función unificante y a la vez defensiva (D. Anzieu, El Grupo y el Inconsciente. Biblioteca Nueva. Madrid. 1986) A. M. Fernández ha señalado el valor positivo de la ilusión grupal, en la medida en que permite la creación y producción de proyectos colectivos. (A. Ma.Fernández. El proceso Grupal. Paidós. Bs. As. 1995).

[14] Phill Jackson y...: Op cit. P. 2

[15] Ibidem.: P. 5.

[16] Ibid.: P. 9.

 


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